Modelo de gestión de cambios: el elemento humano
Tal vez el mejor modelo para explicar el elemento humano sea el ciclo de duelo de Kubler-Ross. Este modelo representa visualmente la conmoción emocional de los pacientes con enfermedades terminales a medida que se adaptan a la pérdida inminente. Los elementos de impacto, resistencia, negociación e ira, que gradualmente se convierten en aceptación y adaptación se reinterpretan en muchas metodologías de cambios organizativos. Visualmente similar a Kubler-Ross, el modelo Satir, desarrollado por la pionera en terapia familiar Virginia Satir, también reconoce que una “ruptura” que implica resistencia y caos conduce a la integración y a un nuevo orden establecido.
Los modelos actuales para gestionar el cambio en el lugar de trabajo se dividen en aquellos sistemas que cambian a la persona para trabajar mejor en un equipo y aquellas estructuras que proporcionan un marco paso a paso para planificar, medir y realinear un grupo o una organización grande.
Sistemas de cambios individuales para respaldar la gestión de cambios organizativos
El libro revolucionario de Stephen Covey, The Seven Habits of Highly Effective People, se utiliza tanto para la innovación del liderazgo individual como para la organización. El modelo pide un cambio a nivel personal que fomenta que “para hacer el bien, primero hay que ser bueno”. Este sistema depende de aprender formas efectivas de modificar los hábitos. Covey dijo una vez: “…creemos que el comportamiento organizativo es un comportamiento individual colectivizado”.
La teoría de Nudge que se encuentra en el libro de 2008, Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness, de Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein, es un concepto conductual que fomenta menos exigencia y más estímulo indirecto como método para la modificación del comportamiento. Un ejemplo involucra a un padre que exige que un niño limpie su habitación. La teoría requiere el uso de un método para fomentar indirectamente el cumplimiento. En este caso, un cambio de dirección sería la creación de un juego que tenga una habitación limpia como resultado. Al igual que los “hábitos” de Covey, las personas modifican su respuesta para obtener un mejor resultado organizativo.
El método Switch que se encuentra en el libro Cómo cambiar las cosas cuando cambiar es difícil, es un método transformador de amplia base adecuado para el enriquecimiento personal y el cambio organizativo. La resistencia (identificada en la mayoría de las metodologías de cambio) se define, según el Marco Switch, como una “falta de claridad” que se remedia con una buena comunicación. En una ilustración de cómo se adaptan nuestras mentes, el ejemplo utiliza la analogía de un jinete (nuestro yo racional) que mueve un elefante enorme (nuestro yo emocional) por un nuevo camino (entorno cambiante).
Más modelos de cambio individual para apoyar a un cambio colectivo incluyen el modelo de gestión de cambios Prosci ADKAR de Jeff Hiatt, que tiene un proceso que promueve la Conciencia, el Deseo, los Conocimientos, la Capacidad y el Refuerzo a través de fases, preparación, diseño, implementación y sostenibilidad.
Modelos organizativos que proporcionan un enfoque estructurado para el cambio grupal e institucional
Para implementar con éxito el cambio, la mayoría de los modelos reconocen y hablan de la necesidad crítica de una gran “aceptación” como un concepto casi universal. También se reconoce que el cumplimiento pleno, especialmente en la etapa inicial, es difícil. La curva de adopción de tecnología de Rogers ilustra el “ciclo de vida” de este concepto. Una curva en forma de campana muestra que la adopción comienza con los innovadores, aumenta a medida que la mayoría de los participantes se incorporan y, finalmente, termina con la aceptación por parte de un grupo reticente llamado “rezagados”. Este concepto de reticencia inicial se aborda en la mayoría de los modelos de gestión de la innovación y el cambio.
Hay mecanismos de cambio que forman parte de un proceso sistemático de gestión de la innovación como el ciclo de Deming, también conocido como Planificar, Hacer, Estudiar, Actuar (PDSA). Este modelo es un proceso formalizado dentro de las normas ISO 9001 para la mejora de procesos que se utiliza para identificar e implementar sistemáticamente los cambios. Estos cambios están más orientados a los procesos y parecen excluir la variación de la resistencia emocional humana al cambio.
El modelo de transición de Bridges implica tres pasos que reflejan algunos del modelo de Kubler-Ross al reconocer y prepararse para la frustración y la ira, la impaciencia y el resentimiento iniciales. El plan fomenta trabajar hacia la aceptación y la renovación del compromiso y la energía. El método también reconoce que el cambio es constante, y los pasos incluyen “terminar, perder, soltar”, crear la “zona neutral” y proporcionar un “nuevo comienzo”, los cuales proporcionan estructura y son repetibles.
Desarrollado en la década de 1940, el modelo fácil de 3 pasos para el cambio de Kurt Lewin se conoce como el sistema de “descongelar, cambiar, volver a congelar”. En este modelo, se pone énfasis en las formas de resolver la resistencia a través de una buena comunicación, la “aceptación” en todos los niveles, el reconocimiento del elemento emocional del cambio y la “consolidación” de la nueva normalidad. La imagen de remodelar una organización como un bloque de hielo que se derrite cambia la forma y luego se congela de nuevo ilustra el sistema.
En el modelo de gestión de cambios de John Kotter, crear un sentido de urgencia es un primer paso crítico para iniciar el cambio. Los pasos adicionales, descritos en el libro Al frente del cambio, incluyen: formar coaliciones y una visión, eliminar obstáculos, lograr “victorias” a corto plazo, seguir adelante con el cambio y anclar el cambio en la nueva estructura. Este proceso de ocho pasos requiere paciencia, especialmente en los primeros pasos críticos para lograr una alta participación inicial.
El marco de gestión de cambios de McKinsey desarrollado en 1978 por Tom Peters, Robert Waterman, Richard Pascale y Anthony Athos, se centra en dos lados de la metodología de cambio. Las siete piezas estructurales que denominan a estos elementos “duros” y “blandos” incluyen estrategia, estructura y sistemas que están definidos y comparten valores, estilo, personal y habilidades que son más fluidos. Este modelo complejo trabaja en la alineación y la interrelación de los siete elementos para proporcionar un proceso de realineación continua.
El método EASIER se describe en el libro How to Manage Organizational Change de D.E. Hussey. El acrónimo, en inglés, describe una estructura para Imaginar, Activar, Respaldar, Implementar, Garantizar y Reconocer. El nombre en sí promueve la idea de que el cambio puede facilitarse a través de una metodología estructurada.
Ya sea que el agente de la gestión de cambios se centre en el individuo o en toda la organización, la mayoría de estos sistemas y modelos defienden una actitud paciente, en especial al comienzo del proceso. Otra precaución universal es avanzar a un ritmo adecuado sin perjudicar los pasos o elementos. Al igual que el proceso de duelo, los diferentes modelos de cambio siguen un patrón que tiene elementos “desglosados” llamados resistencia, interrupción, caos o ira. Después del “desglose”, se construye la aceptación y se alcanza una nueva normalidad.
Comparación de las metodologías de gestión de cambios
Dado que el cambio, para muchos, es una pérdida de control, comodidad o territorio, resolver eficazmente los elementos emocionales sigue siendo un factor clave para la implementación exitosa de un cambio innovador. Como se describe en este artículo, hay muchas rutas que llevan al cambio: el siguiente diagrama proporciona una descripción general de cada modelo y dónde pueden servir mejor a su organización.
Adoptar el cambio en las organizaciones de atención médica
A menudo, el cambio es un concepto poco deseado y preocupante que afecta a las organizaciones y desafía sus procesos bien entendidos y cómodos. Esto es especialmente cierto en las organizaciones de atención médica, donde muchas partes móviles y regulaciones vinculan a las organizaciones a procesos simples pero anticuados.
Los cambios específicos en los procesos actuales de una organización pueden maximizar la eficiencia, mejorar la satisfacción general del paciente y del proveedor, y mejorar las iniciativas de seguridad y cumplimiento. Sin embargo, la implementación de cambios en una organización de atención médica requiere una gran atención a los detalles sobre los pacientes y los proveedores de servicios, así como estrictas medidas de seguridad, que garantizan que todos los datos e información de salud estén seguros y cuidados. Para adoptar e implementar cambios de manera efectiva, necesita una herramienta potente, en tiempo real y segura para mantener la eficiencia de la empresa y la seguridad de los datos.
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