¿Qué es el triple triángulo de restricciones en la gestión de proyectos?
En el panorama empresarial moderno, un proyecto suele estar "atado" o limitado por tres elementos, que pueden expresarse de diferentes maneras. La teoría de la triple restricción, también llamada el Triángulo de Hierro en la gestión de proyectos, define los tres elementos (y sus variaciones) de la siguiente manera:
- Alcance, tiempo, presupuesto
- Alcance, cronograma, costo
- Bueno, rápido, barato
Aunque los nombres de los tres elementos del triángulo pueden cambiar, todos miden esencialmente lo mismo: un presupuesto fijo, un programa o cronograma fijo y un conjunto fijo de expectativas o resultados.
El triángulo entra en juego cuando algo afecta a una de sus "patas". Si eso ocurre, es posible que haya que ajustar uno o ambos elementos para acomodar el cambio. Por ejemplo, si un cliente acorta repentinamente un plazo, es probable que el proyecto necesite más recursos, o quizá una reducción del alcance.
Por ejemplo, supongamos que 10 personas están trabajando en la creación y el lanzamiento de un micrositio que consta de 25 páginas de texto para el 1 de septiembre. El cliente puede darse cuenta de que el 15 de agosto se celebra un evento importante y decidir que esas páginas deben lanzarse dos semanas antes, el día 15. El triángulo de restricciones de la gestión de proyectos puede ayudar a acomodar esta línea de tiempo acortada: Agregar más recursos (en forma de más personas trabajando en el proyecto u otros recursos), o limitar el contenido para este lanzamiento; tal vez hay menos páginas, o el diseño es más básico.
En otro caso, una empresa puede tener dos proyectos que compiten entre sí, pero no tiene suficiente personal para apoyar plenamente ambos. Un gerente de proyectos puede entonces tener que trasladar empleados del primer proyecto al segundo, lo que afecta al alcance del primer proyecto, al cronograma o a ambos. En otras palabras, un gerente de proyectos puede hacer estos cambios, pero algo tiene que ceder.
El concepto de "calidad" se introduce a veces como un factor más del triángulo de restricciones del proyecto, o como una cuarta "pata" de lo que sería un diamante de proyecto. Sin embargo, hay diversas opiniones al respecto, ya que la calidad es subjetiva. ¿Se resiente la calidad de una página web menos profunda, o puede seguir siendo una página de alta calidad con un alcance reducido? Estas son preguntas que un gerente de proyecto debe tener siempre en cuenta durante las conversaciones con las partes interesadas y los clientes.
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¿Cuáles son las 10 áreas de conocimiento de la gestión de proyectos?
Otro conjunto de directrices que los gerentes de proyectos pueden encontrar útiles a la hora de sopesar el triángulo para su proyecto son las "10 áreas de conocimiento" de la gestión de proyectos. El Project Management Institute publica el texto Guía del cuerpo de conocimientos de la gestión de proyectos (Guía del PMBOK®), en el que se describen estos factores que ayudan a informar y dar forma al triángulo del proyecto.
- Gestión de la integración:El plan general de gestión de un proyecto, que tiene en cuenta todos los cronogramas y procesos, e identifica los resultados y el alcance reales de un proyecto.
- Gestión del alcance: Este elemento ayuda a centrar el alcance de un proyecto, lo que a su vez permite a los gerentes de proyectos y de recursos planificar y asignar recursos al mismo.
- Gestión del tiempo: Este elemento permite desarrollar procesos y calendarios, y garantiza que los plazos sean realistas y alcanzables.
- Gestión de costos: La realización de este ejercicio permite planificar el presupuesto global de un proyecto, desde la estimación hasta la financiación y el control de los costos.
- Gestión de la calidad: Este elemento identifica todo lo necesario para planificar y producir un proyecto que sea eficaz y cumpla o supere los objetivos de las partes interesadas.
- Gestión de recursos humanos: Se trata de cómo se asignan a los miembros del equipo sus funciones y responsabilidades en un proyecto, así como la jerarquía de quién supervisa a quién y qué.
- Gestión de la comunicación: Este elemento orienta el modo en que se comunican las partes interesadas y los gerentes del proyecto, incluida la cadencia de la comunicación.
- Gestión de riesgos: Identifica, analiza y responde a los factores de riesgo durante un proyecto.
- Gestión de las adquisiciones: Este elemento se aplica a los contratistas y proveedores, y a todos los demás terceros que puedan contribuir a un proyecto a lo largo del tiempo.
- Gestión de las partes interesadas: Este elemento ayuda a los gerentes de proyectos a diseñar estrategias y herramientas eficaces de gestión de las partes interesadas.
El pasado, el presente y el futuro del triángulo de restricciones del proyecto
Como se ha dicho anteriormente, el concepto del triángulo de restricciones del proyecto se ha utilizado esencialmente desde que la primera persona contrató a otra para realizar una tarea. Sin embargo, el triángulo de restricciones del proyecto tal como lo conocemos hoy se codificó a principios y mediados del siglo XX, en la industria manufacturera. Los proyectos que daban lugar a productos acabados, desde piezas de automóviles hasta juguetes para niños y aviones, utilizaban el triángulo durante la producción. Una compañía aérea como United podía encargar veinte aviones 707 a un fabricante como Boeing, y el proyecto incluía un presupuesto total, un cronograma general y la expectativa de entrega de 20 aviones completos y en funcionamiento. Si United solicitara cinco aviones más, el presupuesto y el cronograma cambiarían en consecuencia.
En las dos últimas décadas, con el crecimiento del software y los productos globales, el triángulo de restricciones del proyecto se ha adaptado para ajustarse a este tipo de proyectos. Las restricciones siguen estando presentes y son relevantes, pero a veces el concepto de "alcance" puede ser menos finito que la entrega de un producto físico, como esos veinte aviones 707. Aunque el alcance y la calidad se suelen considerar juntos, en los proyectos digitales ha habido un movimiento creciente para adaptar el triángulo y convertirlo en un diamante, con cuatro puntos en lugar de tres.
En este modelo, la calidad se incluye como cuarta variable. En los proyectos digitales, la calidad y la funcionalidad pueden ser variables y, aun así, dar lugar al éxito de un proyecto. Mientras que la eliminación del sistema hidráulico de un avión daría lugar a un producto que no funciona, la entrega de un proyecto de software con menos funcionalidad de la acordada originalmente podría seguir considerándose un éxito.
Supongamos que una empresa de software está creando una actualización de su software de cartografía. El alcance original incluía geolocalizaciones más detalladas, direcciones interactivas e información de tráfico en tiempo real, así como otras mejoras. A medida que los desarrolladores trabajan en el proyecto, se dan cuenta de que la funcionalidad de tráfico en tiempo real va a requerir más tiempo o recursos que los previstos en el proyecto original. Se toma la decisión de no incluir esta función en este proyecto concreto para mantener el resto de las actualizaciones dentro de los plazos y del presupuesto; La función de tráfico en tiempo real se puede implementar en una futura actualización.
Los proyectos digitales son continuamente iterativos y, por tanto, pocas cosas se consideran completamente "terminadas" en el mundo digital. Esto da a los gerentes de proyectos y a las partes interesadas cierta flexibilidad para que los proyectos sigan avanzando con rapidez, incluso cuando no ofrecen toda la funcionalidad solicitada inicialmente: probablemente habrá otro proyecto que creará y ofrecerá las características que faltan. En el modelo del diamante del proyecto, las "expectativas" son el centro y el resultado de este proyecto de cuatro caras. Si las demás actualizaciones de la versión del software suponen una mejora suficiente de la funcionalidad y la facilidad de uso, las partes interesadas y los usuarios finales estarán satisfechos. Sin embargo, si todo el mundo ha estado esperando la función de tráfico en tiempo real, las partes interesadas y los gerentes del proyecto deben comunicar este retraso de forma rápida y transparente, idealmente con una nueva fecha de entrega firme. Si se cumplen o superan las expectativas previstas, el proyecto se considera un éxito.
Algunos expertos en gestión de proyectos consideran que el triángulo o diamante del proyecto no es lo suficientemente matizado o detallado para captar todas las variables de un proyecto. Estos expertos recomiendan utilizar una estrella de seis puntas que incluya componentes que son importantes, pero quizá demasiado subjetivos para medirlos como un pilar de restricción. Entre ellos se encuentran factores como el riesgo, la opinión y el valor. El pensamiento actual del Project Management Institute y otros expertos es que elogian estas estrellas de seis puntas por intentar captar estas importantes influencias, pero que hace que la gestión de un proyecto típico sea demasiado compleja y, en última instancia, demasiado engorrosa. En cambio, el gerente del proyecto debe sopesar continuamente estos otros factores a medida que el proyecto avanza en el tiempo.
Por qué la triple restricción es importante para el éxito del proyecto
Todos los proyectos necesitan barandillas. Incluso en un nivel básico, estas barandillas son conceptos con los que todos deberían estar de acuerdo antes del primer día de cualquier proyecto. El triángulo proporciona una forma clara de señalar a los interesados la ampliación del alcance. También demuestra qué compensaciones pueden y deben sopesarse y hacerse. El modelo del triángulo también permite a los gerentes de proyectos medir los factores y fuerzas externas y su efecto en una o más "patas".
Este cuadro de mandos puede ayudar a los gerentes de proyectos a hacer un seguimiento del cronograma, el presupuesto y el alcance de sus proyectos, y puede adaptarse a las necesidades de casi cualquier proyecto. Tener en cuenta el triángulo del proyecto puede ayudar a los gerentes y supervisores de proyectos a dar la alerta antes de que un proyecto se vea afectado negativamente. Para ser útil, un cuadro de mando debe medir los tres factores que pueden regularse para ofrecer la mejor calidad en un proyecto.
Descargar el cuadro de mando de gestión de proyectos de Excel
El punto de vista opuesto: Por qué algunos piensan que el modelo de triple restricción no funciona
Algunos expertos en negocios piensan que el modelo de triple restricción puede haber sido útil para un panorama empresarial centrado en la creación de productos físicos, pero es menos relevante ahora en el mundo digital. En su artículo de investigación 2, el experto en gestión de proyectos Wei Lee afirma que el triángulo es demasiado simplista en el panorama actual con toda su complejidad. Señala que, cada vez más, las cuestiones que pueden afectar a un proyecto están, de hecho, fuera del control de un gerente de proyectos, lo que hace casi imposible gestionar realmente las exigencias e influencias de un proyecto.
John Ferguson Smart, autor y experto en gestión de proyectos digitales, está de acuerdo. Smart cree que el triángulo era y puede ser válido en un entorno de fabricación, pero es irrelevante en el desarrollo de software, la medicina y otros campos más complejos. Agrega que añadir 12 cirujanos cardíacos más a un quirófano no acelerará una operación de trasplante de corazón ni garantizará que el resultado sea mejor para el paciente. En su lugar, Smart recomienda conceptos de más alto nivel, como la inversión, el desempeño de la inversión (ROI) y el costo del retraso.
Al final, por supuesto, todos los proyectos y gerentes de proyecto buscan lo mismo: Un cliente satisfecho y un resultado positivo para el proyecto. En muchos casos, el triángulo de restricciones del proyecto sigue siendo bastante relevante y útil.
5 pasos para crear un análisis de restricciones útil y adaptado a su proyecto
Al iniciar un proyecto, puede ser útil esbozar un triángulo con lo que se sabe de cada "pata". Sin embargo, estos pasos, mencionados de distintas maneras por diferentes expertos en gestión de proyectos, pueden ser más útiles para identificar lo que se necesita para tener éxito:
Paso 1: Identifique la(s) restricción(es), que incluyen (entre otras) las políticas o los recursos que podrían impedir la ejecución exitosa de su proyecto.
Paso 2: Decida cómo adaptará y utilizará la restricción y sus elementos de la manera más eficaz.
Paso 3: Asegúrese de que todos los demás procesos del proyecto y de la organización cumplen y apoyan los pasos uno y dos.
Paso 4: Aumente la restricción si es necesario, pero hágalo de acuerdo con las otras dos restricciones. Puede que el punto de partida no sea el de llegada, pero cada factor debe seguir siendo relevante y gestionado.
Paso 5: Cuando identifique las restricciones y se dé cuenta de que algo se ha movido o ya no es relevante, vuelva al primer paso.
Además de estos pasos, los principios PERT pueden ser fundamentales para la empresa a la hora de crear presupuestos y calendarios precisos, y encajan perfectamente con la creación de un triángulo de gestión de proyectos de triple restricción.
Triple restricción: La opinión de los expertos
Alma Miller, PMP, es gerente general de AC Miller Consulting en Maryland y forma parte de la facultad de negocios de la Universidad Johns Hopkins. Cree que el triple triángulo de restricciones sigue siendo pertinente en el entorno empresarial actual. "La gente es más flexible ahora y está más dispuesta a comprometerse para llevar a cabo un proyecto", afirma Miller. "Desgraciadamente, el lugar más fácil para transigir es la calidad".
Eso puede no importar tanto, por ejemplo, "si está entregando una actualización de, digamos, el juego Candy Crush Saga", señala Miller. "Pero si está entregando un sistema de seguridad al gobierno federal, esa es un área que no puede verse comprometida".
"Quizá algunos clientes tengan mucho dinero, pero eso no necesariamente acorta el cronograma. Allí es donde debe entrar en acción un gerente de proyecto para brindar propuestas y alternativas realistas". - Alma Miller, PMP, directora general de AC Miller Consulting
Y agrega: "Es importante ser realista. Algunos clientes pueden tener muchísimo dinero, pero eso no acortará necesariamente los plazos. Aquí es donde el gerente de proyectos debe aportar propuestas y alternativas realistas". Esto es lo que acordamos, en nuestro alcance de trabajo, y si modificamos el presupuesto de esta manera, eso afectará al alcance y al plazo de estas otras maneras".
Roman Rittmann es el gerente de generación de demanda de Hackerbay en Berlín, Alemania. Afirma que, en general, el triángulo del proyecto puede ser útil como una instantánea muy poco precisa de la inversión frente a la producción. "En el ámbito del software, no son solo los clientes los que invierten en el alcance o la calidad". Los desarrolladores y contratistas que trabajan en proyectos de software para su empresa, explica Rittmann, están tan centrados en la calidad, la funcionalidad y el alcance como los clientes. "Se sienten impulsados a trabajar hasta que la calidad esté donde ellos quieren que esté. Muchos de ellos aceptarán menos dinero para tener una mayor calidad. Este objetivo es lo que realmente mueve a muchos de ellos".
"En la cultura tecnológica, nosotros definimos el alcance de lo que piden los clientes. Si lleva dos días más, para nosotros vale la pena pagar por ese tiempo a fin de colocar el producto y los resultados donde queremos que estén, no solo donde los quiere el cliente". - Roman Rittmann, director de generación de demanda de Hackerbay
A veces los clientes ni siquiera saben cómo medir la calidad, el alcance o el resultado de un proyecto para el que contratan a Hackerbay, dice Rittmann. La experiencia de la empresa y su compromiso con los resultados significan que incluso un retraso en los plazos o una ampliación del alcance podría ser algo que la empresa asumiría como un costo de hacer negocios para evitar que entreguen algo que no sea un producto estelar.
Tanto Miller como Rittmann afirman que es fundamental incorporar la capacidad de pivotar durante el cambio, lo que significa que un gerente de proyecto puede revisar las limitaciones con frecuencia (a veces a diario) para ajustar las expectativas según sea necesario. Ambos expertos reconocen que el concepto de calidad siempre será subjetivo. En el caso de las actualizaciones del software de un juego, "suficientemente bueno" será suficiente. En el caso de las actualizaciones de los sistemas de seguridad nacional, "suficientemente bueno" no es suficiente, y ese proyecto estará a la altura solo cuando cumpla o supere todos los aspectos del plan del proyecto.
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