¿Qué es el rediseño de procesos empresariales?
El rediseño de procesos empresariales es un enfoque estructurado para mejorar el rendimiento de una empresa en áreas como el costo, el servicio, la calidad y la velocidad a través de cambios (adecuados) en los procesos. Esta metodología de cambio radical comienza en el nivel más alto de una empresa y trabaja hasta los detalles más diminutos para reformar el sistema en poco tiempo. Como un rediseño completo, el BPR se diferencia de otras metodologías en las que se producen mejoras graduales debido a las actualizaciones regulares de los procesos. Las empresas que se someten al BPR deben reevaluar sus fundamentos y reformar sus procesos con el objetivo de estandarizarlos y simplificarlos.
Las empresas ambiciosas que implementan el BPR comienzan con la intención de hacer lo que sea necesario para mejorar el rendimiento de toda la empresa. Algunos ejemplos de objetivos específicos de la empresa a través del BPR incluyen:
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Tomar un proceso descentralizado y dejarlo a cargo de una persona
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Rediseñar los objetivos de la empresa para que los planes de mejora sean consistentes
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Tomar un proceso específico de un departamento y asignarlo para que se coordine e integre de manera multifuncional
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Pasar de una perspectiva de producto a una perspectiva de procesos
El término “rediseño” sugiere que un elemento ya se ha desarrollado y ahora se remodela. En este caso, los procesos empresariales están en proceso de remodelación. Los procesos empresariales son el conjunto de actividades que conducen a objetivos o resultados específicos. Por lo general, se llevan a cabo de manera regular y sistemática. En la mayoría de las empresas, los cambios en un proceso preexistente se producen de manera relativamente lenta y gradual. Sin embargo, con el BPR, las herramientas más modernas se utilizan de cero a medida que la empresa replantea los fundamentos de los procesos, las ideas y los diseños existentes.
El término “proceso” se centra en cómo se realiza el trabajo, no en las personas específicas, sus descripciones de trabajo o las tareas que realizan. El BPR está más interesado en la serie de pasos que elaboran el producto o servicio, desde la concepción hasta la creación.
El BPR puede aportar mejoras empresariales drásticas en la calidad y la productividad. Sin embargo, debido a que se requieren muchos aportes y una amplia participación de los empleados, la implementación del BPR puede requerir mucho tiempo y ser muy costosa. Una alternativa al enfoque tradicional de las reuniones constantes es el software de apoyo a las decisiones en grupo (GDSS), que ayuda a resolver problemas no estructurados o semiestructurados al proporcionar plataformas de colaboración para la generación y organización de ideas, la resolución de conflictos, el establecimiento de prioridades y la generación de soluciones.
Otro término para un GDSS es un sistema de trabajo colaborativo computarizado. El BPR también se conoce como renovación de procesos empresariales , transformación empresarial o gestión de cambios de procesos empresariales.
Metodología del ciclo de vida del rediseño de procesos (PRLC)
Fuente: Kai Simon
Una de las metodologías más recientes propuestas para el BPR es el ciclo de vida de rediseño de procesos (PRLC). Las seis etapas secuenciales incluyen:
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Visualización de nuevos procesos
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Inicio del cambio
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Diagnóstico de procesos
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Rediseño de procesos
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Reconstrucción
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Supervisión de procesos
El PRLC aboga por remontarse al principio para diagnosticar procesos que necesitan un cambio.
Esto significa que su empresa:
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Examinará todas las tareas que funcionan para lograr el mismo objetivo y las combinará.
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Priorizará el trabajo en el lugar que tenga más sentido. Los procesos paralelos que dan el mismo resultado se conectarán en el proceso, no al final.
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Quitará los sistemas de control innecesarios y hará que los recursos dentro del proceso proporcionen los datos necesarios.
Objetivos del rediseño de procesos empresariales
Al diseñar una metodología de BPR, la empresa debe tener en cuenta su enfoque. Cuando se introdujo por primera vez, el BPR se centró en la atención al cliente, la velocidad, la compresión, la flexibilidad, la calidad, la innovación y la productividad. Pero, para atraer a las industrias fuertemente reguladas y multinacionales, Jochen Martin revisó los objetivos del BPR en 2011. Ahora incluyen la reducción de contactos, la eliminación de tareas, la automatización de tareas, la integración de procesos, la reducción del tiempo de espera, la calidad de los datos y la integridad de los datos. Estos objetivos se centran más en la gestión y el cumplimiento, y han ayudado a renovar el BPR para la gestión de procesos empresariales, haciéndolo relevante de nuevo.
According to Jeff Tindall, CSSLP, and Managing Director at Tindall Media, “‘We've always done it that way’ is one of the most dangerous phrases for any business. If you are not continually challenging yourself, then you are at risk to have the market pass you by. People and industries are becoming more receptive to market disruptors, and it is a real risk to new and established businesses.
“El rediseño de los procesos empresariales (BPR) es una parte esencial para cualquier empresa sólida. Me parece muy útil armar un equipo que incluya a algunas personas nuevas con diferentes perspectivas que puedan ver las cosas desde un nuevo punto de vista y aportar ideas novedosas. También es importante incluir a expertos en la materia que se mantengan informados sobre los cambios del mercado y los avances tecnológicos.
“'Cambiar por cambiar' puede ser tan peligroso como 'siempre lo hemos hecho así'”. Antes de iniciar un BPR, asegúrese de definir sus objetivos. Un análisis FODA puede ser útil para identificar sus debilidades y oportunidades. Por lo general, este es un buen lugar para centrar sus esfuerzos iniciales. A medida que desarrolle sus nuevos procesos, piense en cómo medirá su éxito y dónde puede capturar esos puntos de datos a lo largo del proceso.
"No tenga miedo de experimentar. Hay muchas opciones que permiten la creación rápida de prototipos de nuevas soluciones. Un prototipo o proyecto piloto es una excelente manera de probar una hipótesis sin hacer una gran inversión. Algunas de las mejores ideas pueden resultar aterradoras y arriesgadas. Utilice prototipos y pilotos como punto de control para mitigar sus riesgos”.
Resultados y beneficios esperados del rediseño de procesos empresariales
Muchas empresas redujeron su plantilla laboral durante la primera ola del BPR, principalmente debido a la introducción de la tecnología de la información. Los procesos que dependían de mucho personal se rediseñaron para necesitar menos personas o incluso nadie para llevarlos a cabo. Hoy en día, un proyecto de BPR asume que la tecnología es inherente a la empresa, pero puede necesitar actualizaciones o mejoras. En la actualidad, los beneficios y los resultados esperados de la implementación del BPR son los siguientes:
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Aumento de la efectividad; identificar las funciones básicas, así como las que son ineficientes u obsoletas
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Reducción del costo general y del tiempo del ciclo
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Trabajo significativo para el personal; el proceso promueve una mayor participación del personal
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Mejora del enfoque organizativo; cumplir reglas empresariales del pasado, lo que reduce el tiempo de actividad de nuevos productos y procesos
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Enfoque empresarial solidificado
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Crecimiento empresarial; mejorar la posición en el sector con mejoras radicales
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Aumento de la base de clientes
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Estructura reducida de la empresa, lo que empodera a los empleados
¿Qué problemas puede resolver el BPR para su empresa?
Para ayudar a su empresa a prosperar en un entorno más dinámico y cambiante, debe tener en cuenta su estructura y cómo se comporta. La mayoría de las organizaciones tienen como objetivo mejorar constantemente el rendimiento y, a la vez, reducir el costo de sus servicios y productos. Para agregar valor a los clientes, primero debe comprender sus necesidades. El BPR puede ayudar a su empresa a evolucionar continuamente y resolver estos problemas:
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Elevados costos operativos
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Quejas de clientes por disminución de la calidad
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Cuellos de botella
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Directivos de nivel medio con un desempeño deficiente
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Mala distribución de recursos o tareas
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No mantenerse al día con la competencia
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El ROI sigue disminuyendo, a pesar de las inversiones de capital en los procesos actuales
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Las mejoras graduales aumentan la complejidad y la rentabilidad del proceso
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Procesos considerablemente fracturados que necesitan algo más que simples correcciones
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Responsabilidad fragmentada por los procesos que resultan en una falta de responsabilidad y resolución de problemas
Historia del rediseño de procesos empresariales
Michael Hammer introdujo el BPR por primera vez en una edición de 1990 de Harvard Business Review. Hammer, graduado y profesor del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), quería que las empresas rediseñasen sus operaciones, y no simplemente mediante el uso de computadoras para acelerar los procesos ineficientes. Su enfoque reflejó los requisitos de la era de la información más simples y centrados en el cliente y cambió todo en la empresa, no solo los procesos, sino también las personas, los gerentes, los trabajos y los valores.
Desde entonces, el entorno empresarial moderno se ha vuelto hipercompetitivo y globalizado, con clientes exigentes y un enfoque necesario en la gestión y la innovación de TI, la capacidad de respuesta, la velocidad y la calidad. Como resultado, las empresas han tenido que buscar formas radicales de cumplir lo prometido. Hammer sugirió usar TI para examinar las suposiciones detrás de los procesos. Se asoció con James Champy en el libro Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution para presentar su metodología general.
Casi al mismo tiempo, Thomas H. Davenport y James E. Short del MIT redactaron un artículo sobre el rediseño de procesos empresariales. Su versión del BPR colocó el enfoque en la TI. Detallaron el trabajo en curso en el MIT, Harvard y varias empresas de consultoría, y elaboraron un enfoque que otros deben seguir. Aunque también instaba a un cambio radical, su estrategia de BPR era más modesta, atenuada con la disciplina de la mejora continua. Recomendaban seleccionar los procesos más críticos, luego analizarlos y rediseñarlos de manera iterativa.
A partir de estos esfuerzos, las grandes empresas clamaban por iniciar sus propios proyectos de BPR. Les interesaba saber cómo producir sus bienes más rápido. Para 1993, se estima que el 65 % de las empresas de Fortune 500 afirmaban haber iniciado o planificado esfuerzos de BPR.
En 1994, el Grupo de Procesos Informáticos (IPG) de la Universidad de Manchester introdujo la metodología de análisis y diseño de procesos (PADM), un marco para herramientas y técnicas de BPR. La PADM surgió del libro sobre modelado de procesos, que describe dos fases de las técnicas: representación y refinamiento. Ambos marcos ofrecen una mejora continua e iterativa de los procesos para BPR. La PADM, sin embargo, intenta gestionar la relación entre la tecnología y los procesos.
La PADM reconoce que la relación entre TI y proceso es recíproca: los cambios en TI pueden requerir cambios en el proceso, y los cambios en el proceso pueden requerir cambios en TI. La manera antigua, que abogaba por un modelo centrado en TI, se estaba desvaneciendo. En su libro Process Reengineering: The Key to Achieving Breakthrough Success, Lon Roberts continuó el énfasis de Hammer y Champy en un modelo centrado en el cliente.
Un estudio de Aphrodite Tsalgatidou comparó cuatro metodologías de BPR: Hammer/Champy, Davenport, PADM y Ivar Jacobson. El estudio comparó si las metodologías de BPR recomiendan el modelado y análisis detallados de la situación tal como está, si apoyan un cambio gradual o radical en los procesos empresariales y si sugieren una revisión de la empresa antes de un proyecto de BPR. A partir de este estudio, Tsalgatidou recomendó cinco fases para un proyecto de BPR:
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Conocer los procesos
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Crear la visión empresarial
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Modelar y analizar los procesos actuales
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Modelar y analizar los procesos futuros
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Transición a un esfuerzo de procesos de mejora continua
Esta ola de optimismo para el BPR no duró mucho. En 1995 llegó la reacción negativa. Los profesionales que habían apoyado firmemente el uso de BPR se volvieron en contra. Además de los proyectos mal realizados y el abuso del concepto, el uso de BPR se redujo. Muchos de los primeros defensores culpaban a la exageración del concepto en sí.
Pero el BPR no desapareció por completo. Las empresas nunca dejaron de revisar los procesos, sino que los etiquetaron de manera diferente, especialmente a medida que Internet cobraba importancia. En la década de 2000, las empresas querían poder ofrecer más a sus clientes, y el BPR era una forma de hacerlo realidad. Los marcos de BPR más nuevos son diferentes de los desarrollados en la década de 1990 porque la tecnología e Internet ahora son intrínsecos; se implementan infraestructuras. El BPR fue considerado el precursor del BPM de la actualidad.
Subramanian Muthu. Larry Whitman y S. Hossein Cheraghi desarrollaron otra metodología contemporánea para BPR en 1999. Su enfoque consolidado desarticulaba a una empresa, pero estaba estructurado con un modelo derivado de cinco metodologías diferentes. Este diagrama IDEF0 representa las funciones del proceso con cuadros que muestran las relaciones entre elementos primarios y secundarios. Este modelo tiene los siguientes pasos:
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Prepararse para el BPR
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Asignar y analizar el proceso tal y como es
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Diseñar procesos futuros
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Implementar un proceso de rediseño
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Mejorar continuamente
Otras empresas consultoras se involucraron en metodologías de BPR diseñadas que producirían mejores resultados durante la década de 1990. Con pequeños ajustes, empresas como Accenture, McKinsey & Company y Bain & Co. querían reducir la tasa de fracaso del proyecto típico de BPR y, en cambio, centrarse en el potencial de la metodología. Desarrollaron sus propios modelos, con éxito mixto.
El BPR está resurgiendo ahora. Los objetivos y la ejecución son diferentes; el BPR ya no es sinónimo de esfuerzos masivos de reducción de personal, y las empresas lo están adoptando una vez más para su futuro.
En la actualidad, la transformación Agile y el BPR orientado a objetos se utilizan ampliamente y con éxito, en especial en el desarrollo y el lanzamiento de sistemas de software. La transformación Agile tiene muchas similitudes con el BPR de la década de 1990, aunque no es tan extrema. El BPR orientado a objetos depende del modelado de procesos empresariales, que presenta sus procesos como una visión integral para resaltar la eficiencia o los problemas. El modelado puede ayudar a identificar el progreso o el estado de la empresa. Los esfuerzos de modelado suelen terminar como un diagrama de flujo de datos (DFD), que es una representación gráfica de sus procesos mediante objetos simples como rectángulos, círculos y flechas, que muestran la ruta de la información.
Según el libro de Ivar Jacobson, The Object Advantage: Business Process Reengineering With Object Technology, este tipo de modelado refleja más de cerca la realidad de la empresa. Los “objetos” en este tipo de BPR son ocurrencias de información o comportamiento que significa algo para la empresa, como clientes específicos, facturas, tareas de trabajo o eventos. Los procesos se modelan con estos objetos para aclarar el funcionamiento interno de una empresa. Luego, el negocio puede se puede diseñar a la inversa o a futuro. La ingeniería inversa es el modelo empresarial existente tal como es. Se estudia y se presenta la empresa. En la ingeniería a futuro, la empresa que recibe ingeniería inversa se rediseña con nuevos procesos. En el modelado de procesos, muchos programas y profesionales utilizan el Modelo y Notación de Procesos de Negocios (BPMN) como un lenguaje estandarizado. El BPMN puede ayudar a realizar el proceso de reestructuración de proyectos de BPR.
The Wealth of Nations (1776) de Adam Smith fue uno de los primeros precursores del BPR. Escribió sobre la división del trabajo y el uso de áreas de trabajo separadas para aumentar la productividad en una fábrica de alfileres. Sus ideas mostraron una revisión del proceso que era insólito en ese momento, pero que tendría un gran poder disruptivo.
En 1820, American Railway también cambió la forma en que operaba la empresa. Al implementar nuevos procedimientos de comando y control, la empresa ayudó a iniciar una era de industrialismo y capitalismo en Estados Unidos.
Y en 1880, el ingeniero mecánico estadounidense Frederick Taylor, como uno de los primeros consultores de gestión, publicó sus ideas sobre la eficiencia en las empresas. Su libro The Principles of Scientific Management describió los principios de gestión científica que dieron ciertos conjuntos de trabajo a los empleados capacitados y encargó a los gerentes la responsabilidad de planificar el trabajo. Su influencia y asesoría cambiaron el panorama empresarial y establecieron las raíces de las principales reinvenciones empresariales.
Críticas del rediseño de procesos empresariales
Si se analizan todos los textos y comentarios sobre el BPR, resulta evidente que su introducción fue enorme en la década de 1990. Era una metodología complementaria a la época en que las computadoras y tecnologías de la información se introdujeron en masa en la fuerza laboral. Dado que brindaba resultados tan notales, generaba pocas dudas. Sin embargo, Holland y Kumar señalaron en 1995 que entre el 60 y el 80 % de las iniciativas de BPR fracasaron, aunque hay pruebas de que esas cifras han disminuido considerablemente en los últimos años. Además, BPR se ganó la reputación de causar despidos masivos, por lo que fue extremadamente impopular entre el personal.
Las principales críticas a BPR:
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Las metodologías utilizadas para implementar el BPR no abordan un panorama empresarial cambiante.
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No hay forma de validar la suposición de que los procesos son el principal factor limitante del rendimiento; las expectativas son extremadamente exageradas.
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El BPR ignora totalmente el estado actual de la empresa y asume que “todo lo nuevo” es mejor.
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Los cambios graduales pueden ser mejores para un modelo empresarial.
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Hay un sesgo cultural estadounidense extremo en el uso del BPR.
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El BPR ignora las limitaciones de la organización.
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El BPR es una tarea compleja y que requiere mucho tiempo.
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Los proyectos pueden fracasar.
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La aceptación es difícil. El BPR derriba lo que la gente sabe y lo reemplaza por completo, lo que causa estrés.
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El BPR no es experimental, ya que puede requerir recursos dedicados y un alto costo.
Superar las críticas al BPR sin duda es una tarea desafiante. También pueden ser precisas. Es importante abordar cada una antes o durante un proyecto BPR, pero también entender qué abordar y qué ignorar, especialmente cuando su empresa está realizando un proyecto simultáneo de planificación de recursos empresariales (ERP), que incorpora software que se ocupa de sus datos. Algunos mitos sobre BPR y ERP:
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El BPR no encaja bien con los proyectos de ERP. Cada vez que cambie de software, en especial el software de recopilación y análisis de datos, sus procesos tendrán que cambiar.
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La implementación de un nuevo sistema de ERP mejorará los procesos. La realidad es que el software de ERP no es un software de mejora de procesos. Si sus procesos están fracturados, la ERP no los arreglará.
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Céntrese solo en el “ser” y no se preocupe por el “tal como está”. Aprendemos de nuestros errores del pasado. Los procesos actuales le dicen lo que falta, empiece por ahí.
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El BPR no necesita gestión de cambios organizativos. La naturaleza misma del BPR exige buenos principios de gestión de cambios. Cada vez que realice una mejora, debe implementar la gestión de cambios.
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Obtenga el software antes del proceso de BPR. No es necesario tener el software primero; puede rediseñar los procesos antes de elegir el software.
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Todos los procesos deben revisarse antes de obtener un nuevo sistema de ERP. Puede implementar una ERP simultáneamente mientras rediseña sus procesos.
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Implementar ERP y BPR al mismo tiempo será costoso. Por el contrario, puede utilizarlos juntos para ahorrar costos.
Los factores del fracaso y el éxito del BPR
En general, los factores detrás del fracaso del BPR están relacionados con un enfoque estrecho y lineal y con las brechas de comunicación entre las partes interesadas del proyecto. Los profesionales de la actualidad señalan un énfasis en el uso del sistema de información para el BPR, que se alinea con el papel fundamental de TI en las empresas.
Durante la primera ola de BPR, Hammer y Champy enumeraron las siguientes razones por las que podía fallar. Estos representan los climas organizativos en la década de 1990, pero siguen siendo relevantes:
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La empresa intenta arreglar un proceso en lugar de cambiarlo. Reconozca el alcance de los problemas de la empresa.
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La organización no se centra en los procesos empresariales. Analice adecuadamente los procesos y defina los objetivos con claridad.
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La empresa ignora todos los elementos excepto el rediseño de procesos (por ejemplo, reorganización, sistema de recompensas, relaciones laborales, redefinición de la responsabilidad y autoridad).
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Descuida los valores y creencias de las personas y, en cambio, recompensa el comportamiento que exhibe nuevos valores y comportamientos.
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Está dispuesto a conformarse con resultados insignificantes.
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Suspende el proceso demasiado pronto.
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El equipo pone restricciones previas en la definición del problema y el alcance de la tarea de rediseño.
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Permite que las culturas corporativas y las actitudes de gestión existentes eviten que el rediseño despegue (por ejemplo, el consenso, el pensamiento a corto plazo, la evitación de los conflictos).
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Intenta forzar el rediseño de abajo hacia arriba.
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Nombra a alguien que no entiende el rediseño como el líder de la tarea. Brinde una capacitación adecuada al personal sobre el BPR.
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No proporciona suficientes recursos para el rediseño.
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Entierra el rediseño en la agenda corporativa.
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Distribuye su energía en demasiados proyectos de rediseño.
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Comienza su tarea de rediseño cuando el director ejecutivo está cerca de la jubilación. Se requiere una buena gestión.
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No puede diferenciar el rediseño de otros programas de mejora empresarial (mejora de la calidad, alineación estratégica, dimensionamiento adecuado, asociaciones entre clientes y proveedores, innovación, potenciación).
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Se concentra exclusivamente en el diseño y hace caso omiso de la implementación, o diseña procesos demasiado burocráticos.
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Intenta mantener a todos contentos durante el proceso de rediseño, pero no satisface a nadie. La aceptación es importante, pero recuerde que el equipo directivo y los empleados deben comprometerse a mejorar la empresa, no solo a su departamento.
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Se retrae cuando la gente se resiste a los cambios de rediseño.
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Prolonga el esfuerzo durante demasiado tiempo. Por el contrario, dedique el tiempo necesario para corregir los procesos que están fracturados.
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No reúne al equipo adecuado. Los expertos saben que se necesita más trabajo para rediseñar que para automatizar y que vale la pena el esfuerzo. También están motivados y entienden que Excel no es la mejor herramienta para cada solución.
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No tiene una infraestructura adecuada. Esto puede llevar a que un departamento o un proceso específico se optimicen o prioricen a costa de otro.
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Considera al BPR como un ejercicio único para reducir costos.
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No sigue de cerca la industria externa. El equipo podría perderse en la visión futura y concentrarse solo en las correcciones de eficiencia interna.
Todavía tiene todos los motivos para pensar que la implementación del BPR en una organización actual tendrá éxito, independientemente de la cantidad de fracasos en empresas y la confusión que rodee su uso. Sin importar el tipo de empresa, algunos factores generales, con una cuidadosa consideración, podrían garantizar un BPR exitoso:
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Metodología probada: Utilice métodos que funcionen, especialmente si ya han tenido éxito en su empresa.
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Caso de negocios: Debe pensar y documentar una razón convincente para hacer cambios.
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Aceptación del personal: Reúna a su personal desde el principio de un proyecto y deje que impulsen la innovación.
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Composición del equipo de BPR: Las iniciativas de BPR necesitan el patrocinio ejecutivo, preferiblemente del equipo directivo. También necesitan equipos que se elijan cuidadosamente con un conocimiento profundo de la empresa o la metodología. Esto podría significar la propiedad lineal del proyecto.
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Análisis de las necesidades empresariales: Durante el análisis, debe tener en cuenta la estrategia empresarial y los objetivos a largo plazo de la empresa.
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Infraestructura de TI adecuada: TI debe ser capaz de implementar los procesos rediseñados; las soluciones de TI por sí solas no pueden transformar los procesos.
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Gestión efectiva del cambio: Debe gestionar las expectativas, el cronograma y el impacto empresarial.
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Mejora continua: La única constante es el cambio, como dice el viejo dicho.
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Las necesidades del cliente son una prioridad: La visión de los procesos centrados en el cliente debe dirigir las prácticas empresariales.
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Aproveche los beneficios del costo: Reducir el costo general permite que la empresa sea más competitiva en su sector.
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Desarrolle con una mirada estratégica: Observe todos los procesos operativos, haciendo preguntas relevantes sobre cómo los procesos funcionan tal como están y cómo se pueden mejorar con el tiempo.
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Céntrese en los resultados: Los procesos deben ir más allá de las tareas tradicionales y los límites funcionales.
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Simplifique el trabajo: Evalúe objetivamente las actividades y tareas para eliminar aquellas que agreguen complejidad innecesaria y menos valor.
According to Ray McKenzie, Founder, Principal, and content blogger at Red Beach Advisors, "Business process reengineering and redesign is continuously needed within enterprises and organizations to re-assess a process’s effectiveness along with identifying new, more efficient ways to perform daily functions. BPR is extremely valuable to companies that want to improve how they do business internally and externally and how they drive value to their customers.
“Para las organizaciones que se sometan a una implementación de revisión o rediseño de procesos, sugiero que incorporen puntos de datos de apoyo para medir la eficiencia actual de los procesos y desarrollar objetivos específicos para la medición. Un proceso que se implementa para mejorar el flujo de trabajo, pero que no se mide, no es un proceso preciso que se debe implementar. La medición del rendimiento y de la mejora es la clave”.
El factor humano en el rediseño de procesos empresariales
Cada análisis sobre el BPR incluye secciones sobre procesos y aspectos de TI. Sin embargo, sería una pena dejar de lado el factor humano. Cualquier proyecto BPR exitoso debe tener en cuenta a las personas. Abordar las reacciones motivacionales humanas al cambio es fundamental.
Es necesario enfatizar que las empresas deben asegurarse de que sus empleados estén adecuadamente motivados y tengan los recursos necesarios para aprender sobre las nuevas tecnologías. En el BPR, no solo cambian los procesos, sino que la forma en que las personas piensan e interactúan entre sí también debe cambiar. Los esquemas de incentivos pueden ser una forma de garantizar el éxito del BPR.
Cómo se relaciona el BPR con la tecnología de la información y los sistemas de información
Tecnología de la información (TI) es un término que describe el hardware, el software y la infraestructura de red. Los sistemas de información (IS) son más amplios y abarcan el empleo de TI y los sistemas; cubre las tres dimensiones de TI, gestión y organización. El BPR y TI/IS deben ser inseparables. Cada proyecto de BPR exitoso debe su éxito relativo a TI/IS.
Aunque BPR tiene sus raíces en la gestión de TI, es principalmente una iniciativa empresarial. Sin embargo, TI ha desempeñado históricamente un papel importante en el BPR, vinculando a los propietarios del proceso y a quienes lo implementan. En la primera iteración del BPR, TI reemplazó a algunos trabajadores humanos en los procesos. En la iteración más reciente de BPR, TI sirve como una infraestructura existente que se puede optimizar. La implementación y mejora de TI ayudan a ahorrar tiempo y mejorar la precisión del intercambio de información, lo que crea una ventaja empresarial. Los sistemas de información han permitido la colaboración dentro de una organización e incluso más allá de las fronteras organizativas.
En BPR, la TI eficaz permite:
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Compartir bases de datos
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Desarrollar sistemas expertos
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Implementar redes de telecomunicación
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Utilizar herramientas de apoyo a las decisiones
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Tener comunicación inalámbrica de datos y telecomunicaciones
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Interactuar con los clientes en varios formatos
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Identificar y dar seguimiento a la información y al personal
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Calcular de forma general y sobre la marcha
Por el contrario, los proyectos de BPR podrían dirigirse o actuar como parte de una renovación de IS/TI. Con los proyectos de BPR, la TI o el IS de una organización puede considerar:
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Actualizaciones a tecnología de cliente/servidor
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Tecnología actual de groupware/colaboración
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Informática móvil
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Tecnología de captura de datos
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Integración de sistemas telefónicos e informáticos
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Servicios web y arquitectura orientada a servicios
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Software de BPM, tecnología de imágenes o un sistema de gestión de flujos de trabajo
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implementaciones de software de ERP, gestión de relaciones con los clientes (CRM) o gestión de la cadena de suministro (SCM)
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Implementación de DSS, un almacén de datos, inteligencia empresarial, minería de datos o software de panel
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Cambios en los servicios de Internet, los dominios, el intercambio de datos electrónicos o los sistemas de comercio electrónico
Mohammed Alsaigh señala que el papel de los sistemas de información en el BPR se produce en tres etapas: antes del proceso de diseño, durante el proceso de diseño y durante la implementación. Antes del proceso de diseño, el IS puede crear infraestructuras y gestionar su información. Durante el proceso de diseño, el IS puede incorporar grandes cantidades de información, analizarla y mejorar la capacidad de la empresa para tomar decisiones informadas. Durante la implementación, el IS puede usarse para mejorar los procesos de TI y comunicar los resultados continuos del BPR.
Éxitos del BPR en el mundo real
Las siguientes son historias de éxito sobre la implementación de BPR de corporaciones conocidas:
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Taco Bell creó el restaurante sin cocina. Pasó de ser una empresa regional de 500 millones de dólares a una nacional de 3000 millones de dólares.
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Hallmark redujo el tiempo de comercialización de sus tarjetas de tres años a cuatro meses.
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Ford redujo el número de empleados a pagar en un 75 %.
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Mutual Benefit Life mejoró la eficiencia de sus aseguradoras en un 40 %.
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Detroit Edison redujo los ciclos de pago de las órdenes de trabajo en un 80 %.
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New Life Insurance redujo el tiempo de procesamiento de las solicitudes de un promedio de 22 días a 17 minutos.
Otras empresas que han utilizado el BPR para grandes revisiones son IBM, AT&T, Sony, General Electric, Walmart, Hewlett-Packard, DEC, Kraft Foods, Citibank, Northwestern Bank, Bell Atlantic, GTE y Bank of America.
Rediseño de procesos empresariales: metodologías y programas comparables
El BPR tiene una relación interdisciplinaria con muchas otras metodologías de mejora de procesos. Es común que las empresas consultoras tengan una filosofía a la que se adhieren. La siguiente es una lista de algunas metodologías que se comparan con el BPR, junto con sus características comunes y puntos de diferenciación.
Gestión de la calidad total (TQM): La TQM, ampliamente considerada la madre de los métodos de mejora de procesos, es un enfoque de gestión que se ocupa principalmente de la productividad y los cambios que conducen a la satisfacción del cliente con la participación de todos los miembros de la organización. Tanto la TQM como el BPR tienen como objetivo mejorar la eficiencia, pero mientras la TQM se centra en la mejora continua, el BPR tiene como objetivo las innovaciones de productos. Si bien el BPR hace hincapié en el uso de TI, la TQM destaca el uso del control estadístico de procesos. La TQM puede emplear enfoques descendentes y ascendentes, pero el BPR solo puede ir de arriba hacia abajo. La mayor diferencia es que el BPR hace cambios importantes rápidamente, mientras que la TQM implementa pequeñas mejoras continuas a lo largo del tiempo.
Six Sigma (SS): Muchos dicen que la TQM evolucionó en Six Sigma, que es un enfoque basado en datos que se centra en la reducción de las variaciones para eliminar los defectos de los procesos. Su propósito es un proceso empresarial sin errores. Al igual que el BPR, Six Sigma requiere cuestionar el statu quo. Sin embargo, Six Sigma utiliza un método de “alinear y mantener” de cinco pasos para identificar las causas raíz y no rediseña completamente el proceso como el BPR. Los pasos de Six Sigma:
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Definir el problema
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Medir el proceso actual
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Analizar la causa de los problemas
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Mejorar el proceso
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Controlar
Al usar Six Sigma en proyectos de BPR, las empresas pueden obtener:
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Herramientas y métodos estadísticamente significativos para desarrollar procesos de calidad y eliminar las variaciones
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La garantía de que las mejoras de los procesos se basan en datos, utilizando puntos de referencia, tarjetas de puntuación, paneles y métricas
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Un lenguaje común para la mejora de procesos
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Definición por etapas, lo que garantiza que todas las entregas pasen por las fases DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar)
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La eliminación de defectos, desperdicios y reelaboraciones del proceso para reducir los costos
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El nivel de calidad Sigma que compara los procesos y representa la voz interna del cliente
El uso de Six Sigma en proyectos de BPR permite el enfoque “hacia el interior del cliente”, una estrategia de extremo a extremo impulsada principalmente por la voz del cliente. Debe permitir la colaboración de todos los segmentos de la empresa, incluso los socios externos, y debe gestionarse bien para que se defina el éxito. Este enfoque debe incluir representantes o, al menos, las opiniones del siguiente personal de la empresa:
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Atención al cliente: Los propietarios del resultado de la producción
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Six Sigma Black or Green Belts: Permiten la consolidación institucional de Six Sigma en la empresa
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Finanzas: Para garantizar que las mejoras ahorren dinero
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Un consultor externo: Como participante objetivo
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Tecnología de la información: Para garantizar que la tecnología pueda encajar con las mejoras propuestas
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Distribución: Para la perspectiva del cliente y del producto y la aceptación
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Responsable legal o personal de auditorías: Cumplir con los estándares legales o corporativos
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Recursos Humanos: Garantizar suficiente personal y apoyo
Para integrar los proyectos de BPR con un enfoque DMAIC existente, las empresas deben empezar por alinear el equipo del proyecto de BPR y sus recursos Six Sigma. De esta manera, puede identificar oportunidades de SS en el transcurso del proyecto de BPR. Las empresas tienen otras formas de integrar los proyectos de BPR con SS:
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Redactar un acta del proyecto. Las actas ofrecen el caso de negocios de los proyectos y ayudan a guiarlos. También ofrecen la oportunidad de redactar métricas de base para mostrar el progreso.
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Utilizar DMAIC para resolver problemas en los que no se conocen las soluciones.
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Analizar los proyectos identificados con las partes interesadas clave. Este análisis debe validar y priorizar los proyectos, así como alertar sobre posibles proyectos de éxito rápido.
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Convertir el enfoque de sus estrategias en proyectos centrados en el cliente. Utilizar los objetivos estratégicos de la empresa para decidir proyectos de alto valor y de buen alcance.
Lean: Lean también se basa en la idea de eliminar desperdicios, por lo general niveles adicionales de gestión para acercar a todos al proceso. Además, Lean tiene una orientación de análisis en la que cada paso se evalúa a fondo y solo se mantienen los pasos que añaden valor. Lean y BPR son similares en el sentido de que logran resultados con rapidez, pero Lean no comienza de cero, como lo hace el BPR. Pide a los empleados que observen los procesos con franqueza como lo harían con el BPR, pero Lean simplemente analiza lo que no funciona o no es relevante en lugar de rediseñar esos procesos.
Kaizen: Kaizen, que es otra metodología de mejora continua, es una estrategia de trabajo a largo plazo de cambios de procesos pequeños y graduales. La intención de Kaizen no es similar al BPR, ya que el BPR enseña una revisión completa de los procesos empresariales, así como de sus sistemas y estructuras asociados. El BPR es un proyecto definido, lo que significa que tiene un principio y un final, mientras que Kaizen es continuo. Mientras que el equipo de un proyecto y personas selectas de la empresa pueden realizar el BPR, Kaizen es una metodología (casi una filosofía) que todos deben implementar en la empresa.
Gestión de procesos empresariales (BPM): La BPM es una disciplina de gestión y un sistema de software. La BPM se ocupa de automatizar y reutilizar procesos a lo largo de un ciclo de vida. El éxito de la BPM es independiente de la cultura de la empresa, y es continuo y gradual. El BPR está vinculado a la cultura de la empresa y presenta un cambio drástico. Muchos profesionales consideran que las metodologías de BPM y BPR son complementarias, porque el BPR puede hacerse mucho antes de que la BPM asuma el control. Aunque metodologías como la BPM y la integración de procesos empresariales (BPI) se centran en las ganancias y la productividad de la empresa, el BPR hace hincapié en las necesidades del cliente y la misión de la organización. Las diferencias entre las metodologías de BPM y BPR son las siguientes:
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La BPM es de menor riesgo. La BPM se centra en la automatización de procesos, no en una renovación completa. El BPR es de mayor riesgo, ya que se centra en el rediseño desde cero.
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La BPM utiliza lo que ya existe. Se centra en un proceso a la vez, no en todos los procesos y en cómo se vinculan. El BPR comienza con nuevos procesos, descartando los antiguos.
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La BPM consiste en optimizar y gestionar los procesos, no en reelaborarlos. El BPR implica un rediseño radical.
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La BPM es una progresión lenta. Es más fácil de aceptar para el personal, ya que se incorpora gradualmente. El BPR puede poner la empresa patas arriba; incluso la visión y misión de la empresa pueden rediseñarse durante un proyecto de BPR.
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La BPM garantiza la continuidad. La BPM se construye de forma gradual, cíclica y continua. Los proyectos de BPR se llevan a cabo rápidamente y en simultáneo para alterar “cómo son las cosas”.
Agile: Utilizado principalmente en el desarrollo de software, este enfoque de gestión también es de naturaleza iterativa. Se completan pequeñas secciones del proyecto a la vez, casi de manera modular. Los expertos del sector afirman que la diferencia entre Agile y BPR es que, si bien ambos alteran los procesos, el BPR se mantiene fiel al mismo resultado, pero con una forma mejor, más barata y más rápida de llegar a él. Agile produce un resultado completamente diferente. Para obtener más información sobre Agile, lea Todo lo que necesita saber sobre la gestión de proyectos Agile.
Sistema de apoyo a decisiones (DSS): El DSS (o GDSS) es una aplicación informática informativa que revisa y analiza los datos de una empresa para ayudar en la toma de decisiones. El DSS fue el primer IS en centrarse en el rediseño de los procesos empresariales. El BPR y el DSS comparten el objetivo de mejorar radicalmente los procesos empresariales. Sin embargo, el DSS se centra en una decisión a la vez, mientras que el BPR se centra en toda la organización.
Planificación de recursos empresariales (ERP): La ERP es un conjunto integrado de software de gestión empresarial que puede ayudar a gestionar y automatizar las necesidades de la empresa. Los expertos en el campo creen que, sin el BPR, la implementación de la ERP fracasará. Algunos proveedores de ERP promueven su software como una herramienta capaz de indicar a las empresas cómo deben funcionar sus procesos. Suresh Subramoniam estimó que incluso el sistema de ERP más adecuado podría tener un máximo de solo el 80 % compatible con los flujos de trabajo existentes de una organización. Además, plantea que un evento de BPR hace que la implementación de ERP sea más rápida, menos costosa y mejor aceptada por los empleados.
El futuro de las metodologías de mejora de procesos
According to many experts, the future of BPR involves process management and the combination of methodologies. Tech advancements will keep BPR consultants busy for many years to come, because BPR will continue to evolve and adapt.
According to Steven Wallis, Co-Founder, Analyst, and Consultant at ASK MATT and writer at Foundation for the Advancement of Social Theory: Theory for a better world, “Business process reengineering currently only achieves its goals about 80 percent of the time. The strange thing is that TQM and culture change efforts are similarly effective.
A pesar de las historias alentadoras de emprendedores, las empresas emergentes fracasan a un ritmo alarmante. Lo que resulta más extraño es que, a nivel nacional, nuestras políticas nacionales tampoco alcanzan sus objetivos con frecuencia. Y, por supuesto, a nivel personal, se sabe que la psicología no es muy eficaz. Hay muchas explicaciones para todos estos fracasos: falta de financiación, agendas contradictorias, participantes que se resisten al cambio.
“Las investigaciones que realicé junto con mis colegas han identificado una nueva perspectiva. Sugerimos que la 'tecnología social' de nuestra sociedad, nuestra habilidad o capacidad subyacente para comprender nuestras organizaciones e implementar un cambio exitoso, simplemente no está a la altura de la tarea. En resumen, en el mundo empresarial estamos trabajando con herramientas básicas y obsoletas, mientras que los ingenieros y físicos están utilizando engranajes y artilugios altamente efectivos. En lugar de culpar a las personas involucradas, nuestra investigación muestra que hay una ‘estructura’ subyacente en nuestras teorías de cambio”.
"Usamos el análisis proposicional integrador o IPA (la metodología, no la cerveza) para evaluar la estructura lógica interna que se encuentra en las teorías empresariales, como las utilizadas en la gestión de cambios. El IPA muestra que las teorías (leyes) de la física y la ingeniería tienen una ’profundidad’ sistémica del 100 %, motivo por el cual son tan útiles. En cambio, las teorías en las ciencias sociales (junto con las políticas y los planes estratégicos) suelen tener una profundidad de menos del 20 %. Así que, a pesar del éxito muy limitado del BPR (y los métodos y teorías de cambio relacionados), hay esperanza de que aprendamos a crear teorías con mayor profundidad para respaldar de manera más confiable el cambio exitoso”.
According to Connie Moore, Senior Vice President of Research at Digital Clarity Group and blogger at Digital Clarity Group, “When BPR was developed in the 1990s, the concepts were groundbreaking and valid. Much of what we do today comes from those resources; they were not discredited. The concepts were much like the ‘big bang’ in the industry, especially in terminology such as ‘obliterate.’ Professionals would go in and change everything by redoing it all.
“Sin embargo, fueron muy literales en la forma en que aplicaron estos conceptos. Los proyectos tenían un alcance demasiado grande. Los equipos no sabían lo que hacían; utilizaban poca metodología. Fue entonces cuando se desacreditó la metodología.
“La metodología que reemplazaba el BPR fue la mejora continua, porque las empresas no podían manejar grandes cambios. Podían observar sus procesos, mejorarlos y observarlos de nuevo para ver cómo mejorarlos aún más. Dado que siempre ocurren cambios y nada permanece igual, la mejora nunca se lleva a cabo. Tiene sentido entonces contar con personas cualificadas con capacitación en metodología para mejorar las cosas. Esto se denomina excelencia operativa”.
"Especialmente en los sectores altamente regulados, donde el servicio al cliente no es un componente crítico como en las industrias minoristas o centradas en el cliente, la excelencia operativa es esencial. Se trata de industrias como el petróleo y el gas, que pueden estar sujetas a multas, por lo que su excelencia operativa es necesariamente diferente. La excelencia operativa en estos sectores se parece a la mejora continua y a los procesos optimizados. Esto contrasta con los sectores que dependen de la experiencia del cliente”.
“A veces, las industrias que dependen de los clientes se olvidan de la mejora continua, pero los dos conceptos de excelencia operativa y experiencia del cliente deben conectarse en todos los sectores. Este panorama general es el futuro del BPR”, dijo Moore.
Aplicación del rediseño de procesos empresariales
A partir de las lecciones aprendidas en la década de 1990, las empresas entienden que la implementación del BPR debe ser guiada, si no completamente realizada, por expertos. Con los años, BPR estuvo en alza, cayó en desgracia y volvió a estar de moda, y muchas encuestas rastrearon no solo lo que salió mal, sino también lo que podía hacerse mejor. Veamos quién debe llevar a cabo el BPR y cuánto debería esperar gastar.
Las empresas consultoras pueden entrar en una empresa y asegurarse de que esta arriesgada tarea se realice correctamente, ahorrando tiempo, dinero y frustración a la empresa (y tal vez salvando a la propia empresa). Los consultores de este sector son objetivos e inmunes a las políticas que pueden ser inherentes a la empresa. Tienen una serie de “lecciones aprendidas” que pueden aplicar a cada nuevo evento de BPR, pueden comunicar de manera efectiva lo que está sucediendo en función de esta experiencia y, a menudo, pueden llevar el peso de ser el forastero que “es el dueño” del método en lugar de que provenga de alguien interno de la empresa. Además de los facilitadores, un consultor también puede actuar como miembro del equipo y experto en la materia.
For example, Sean Martin, an expert in BPR, content marketing manager for Directive Consulting, gives his expertise in how to leverage social media interest: “As an online marketing firm, we are constantly innovating and re-innovating our strategies to account for a growing and adaptive market. BPR is a great way of doing this, and a lot of online marketing startups have somewhat prided themselves on their ability to reverse engineer certain functions and capabilities of their competition.
“Con las publicaciones que se escriben sobre el mundo posdigital y las adaptaciones necesarias de las tendencias generalizadas de las redes sociales en el marketing y las tácticas empresariales locales, el BPR es una excelente manera de empezar desde el panorama general y volver a los detalles. Las empresas de marketing que lo hacen representan cada vez más del tráfico en línea y generan muchos seguidores en redes sociales, como BuzzFeed, Twitter, Snapchat y Facebook. Esas son plataformas de redes sociales en sí mismas, sí, pero lo que están haciendo es innovar la forma en que los usuarios interactúan con la Internet y eso es lo que todos debemos hacer como especialistas en marketing en línea: repensar la forma en que las personas interactúan y moldear nuestro negocio para crear nuevas tendencias en lugar de alcanzar las antiguas”.
¿Quién hizo, y quién puede hacer, el BPR?
Las organizaciones privadas, públicas y gubernamentales han realizado el BPR. Las empresas multinacionales fueron las primeras en asumir proyectos de BPR, y la industria bancaria lo hizo un poco después. Incluso las empresas más pequeñas pueden beneficiarse de (y tienen) un programa de BPR para mantenerse competitivas. Ahora, las empresas de software que venden soluciones de ERP y BPM pueden fomentar el BPR. El sentido común aconseja que el BPR se implemente en empresas que tienen al menos 20 empleados (de los cuales al menos cuatro son directivos), un sólido compromiso de gestión con la innovación y una infraestructura de TI desarrollada.
¿Cuánto tiempo tarda el BPR y cuánto cuesta?
Cuando hablamos de la mejora de procesos, hay dos consideraciones principales que viven en la mente de cualquier director ejecutivo: ¿Cuánto tiempo llevará esto? ¿Cuánto costará esto? En general, los expertos afirman que cada proceso de BPR varía, pero tarda aproximadamente de seis a 10 meses, según el tipo de empresa y de la agencia consultora contratada para la implementación. El costo también varía, según la complejidad de los procesos empresariales. En el año 2000, la implementación de un BPR costaba entre $9000 y $16 000. Actualmente, las empresas consultoras tienen una estructura de pago a la que se adhieren. La mayoría asegura que el costo de la consultoría es menor, junto al ahorro del 40 al 80 % en los procesos que garantizan.
Las mejores herramientas de BPR
Muchas empresas consultoras tienen herramientas propias o sistemas de software favoritos que utilizan en su implementación de BPR. Idealmente, estas herramientas deben mejorar la claridad de su visión, imponer la consistencia en sus iniciativas y atenerse a las prácticas recomendadas, como el uso de un enfoque descendente, el trabajo con un pequeño equipo central de expertos (no más de 10 personas) y la combinación de una metodología de BPR con una notación de modelado. Estas herramientas se dividen en seis categorías: gestión de proyectos, coordinación, modelado, análisis de procesos empresariales, análisis y diseño de recursos humanos, y desarrollo de sistemas.
Norbert Nogrady, Managing Director & Co-owner of JCM Ltd., gives his advice on BPR and tools to his peers in the Telecom industry. “During my 20+ years career in the field of customer care, I managed a number of BPR projects at large multinational companies. In my experience, BPR is most valuable in the case where it is independent from the IT department and the chosen vendor after the implementation period — in practice, a few weeks after the implementation. Input shall be received from customer care and the related organizational units: sales, finance, legal, and others.
“También es importante mencionar que el éxito de los proyectos de BPR depende de si sus sistemas de apoyo se ajustan a las tareas en cuestión. Es decir, en el caso de que el departamento de TI elija un sistema que requiera codificación, parametrización y configuración de procesos por parte de profesionales de TI, los proyectos de BPR serán extensos e ineficaces”.
“Siempre he preferido usar sistemas en los que los usuarios finales pueden configurar sus procesos en una interfaz gráfica especializada y el sistema implementa los procesos creados de esta manera de inmediato. Un buen ejemplo de este tipo de proyecto de BPR es el de UPC (una empresa multinacional de telecomunicaciones de Europa, donde he sido director de atención al cliente). En este caso, todos los supervisores de atención al cliente, también conocidos como líderes de equipo, que se convirtieron en propietarios de procesos, asistieron a una capacitación de medio día en BPR (proporcionada por el proveedor) y simplemente crearon sus propios procesos utilizando la GUI del sistema implementado llamado xFLOWer. La implementación y puesta en marcha del proyecto solo tardó seis semanas en completarse, y al final de este período tuvimos el sistema en marcha con los procesos empresariales que necesitábamos. En comparación con el promedio del sector de nueve a 12 meses, este proyecto ha sido un gran éxito y una implementación extremadamente rápida de BPR”.
“Recomiendo a cualquier persona que planifique implementar un proyecto de BPR que elija un sistema de flujo de trabajo/BPR que posea habilidades similares, por lo tanto, la duración del proyecto se acortará drásticamente y el proyecto será un gran éxito para todos los involucrados”.
Herramientas de gestión de procesos y flujos de trabajos
Las herramientas de gestión de procesos, o sistemas de gestión de procesos empresariales (BPMS), son sistemas de software que ven a la empresa como un conjunto de procesos o flujos de trabajo. El BPMS permite a las empresas optimizar adecuadamente sus procesos mediante el modelado, la implementación, la ejecución y la supervisión. Se trata de un enfoque más estructurado que el software de flujo de trabajo, o el software de gestión de flujos de trabajo (WfMS), cuya misión principal es simplemente modelar y automatizar la dirección de los documentos y las tareas. Muchos proyectos de BPR utilizan el BPMS, y muchos más utilizan WfMS. Las autoridades en la implementación de BPR tienen sus favoritos en función de sus necesidades y experiencia.
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