Los orígenes de la oficina de gestión de proyectos actual
La oficina moderna de gestión de proyectos surgió en el siglo XX y tomó forma como un concepto que es similar a la PMO de hoy en día en la década de 1950 gracias a los esfuerzos del gobierno de los Estados Unidos para gestionar proyectos de defensa gigantes. Las PMO empezaron a proliferar rápidamente a finales de la década de 1990, a menudo como respuesta a la tecnología en rápida evolución y a la necesidad de gestionar mejor los proyectos de TI en las empresas.
Un breve comentario sobre la terminología: oficina de gestión de proyectos o PMO es el término líder para describir esta función empresarial, pero otros incluyen oficina de gestión de programas, oficina de apoyo a proyectos y el centro de excelencia de la oficina de proyectos. Además, el acrónimo PMO tiene otros significados, como oficina del primer ministro, oficina de gestión de productos e interrupción del mantenimiento planificado, pero no los cubriremos aquí.
Como sea que la llame, la PMO se ha vuelto omnipresente. Una encuesta de PM Solutions reveló que el 85 % de las empresas tenían una oficina de gestión de proyectos en 2016, frente al 47 % en el 2000. Esto incluyó al 95 % de las empresas con ingresos anuales de más de 1000 millones de dólares, al 83 % de las que tienen ingresos de entre 100 y 1000 millones de dólares y al 75 % de las empresas con ingresos por debajo de los 100 millones de dólares.
Las oficinas de gestión de proyectos pueden tener diferentes estructuras, estilos y métodos operativos, pero su razón de ser generalmente es la misma: Ayudar a la organización a entregar sus proyectos de la manera más estratégica y eficiente mediante la estandarización de las políticas y el seguimiento de las metodologías de gestión de proyectos.
La Oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido, que desde entonces se ha disuelto, desarrolló un estándar altamente respetado para las PMO maduras que sostenía que su mandato era proporcionar gobernanza, transparencia, reutilización, apoyo a la entrega y documentación a los proyectos.
Los trabajos y funciones de la PMO varían según el tipo de estructura organizativa, pero las áreas comunes de responsabilidad incluyen:
- Definir e implementar un proceso o metodología de gestión de proyectos
- Proporcionar capacitación a la organización sobre la gestión de proyectos
- Servir como base para los gerentes de proyectos que son prestados a unidades de negocios para sus proyectos
- Consultar o ejecutar los proyectos de la organización, garantizando la coherencia y las prácticas recomendadas
- Seleccionar y mantener la tecnología de gestión de proyectos, como software y aplicaciones
- Gestionar la cartera de proyectos de la organización
- Realizar la asignación y el presupuesto de recursos para proyectos
- Organizar el cronograma de proyectos
- Mantener recursos de información y plantillas para los flujos de trabajo de los proyectos
- Realizar un seguimiento y analizar el rendimiento del proyecto y la efectividad de la PMO
- Apoyar a la gobernanza y a las decisiones de los proyectos
- Identificar y evaluar los riesgos
- Garantizar la calidad y coherencia de los proyectos
- Apoyar y entrenar a los equipos de proyectos
- Comunicarse con las partes interesadas y participantes
- Supervisar el rendimiento de los proveedores
Fundamentos y beneficios de las PMO
Las oficinas de gestión de proyectos se han vuelto populares porque responden a necesidades comunes e importantes dentro de las organizaciones. Los proyectos complejos están cargados de riesgos de incumplimiento de plazos, excesos de costos, objetivos no alcanzados y corrupción del alcance.
Los proyectos mal gestionados conducen a recursos corporativos desperdiciados. De hecho, el Project Management Institute concluyó en un análisis de 2016 que se desperdician 122 millones de dólares por cada 1000 millones de dólares invertidos debido al bajo desempeño del proyecto, un aumento del 12 % respecto del año anterior. Al centralizar las tareas de gestión de proyectos en la PMO, las empresas pueden aprovechar la especialización, la experiencia y la pericia del personal de la PMO en lugar de pedirles a los gerentes individuales que “reinventen la rueda” cuando ejecutan un proyecto. La PMO fomenta una coherencia en la gestión de proyectos que permite repetir los procesos de un proyecto a otro,
Para aquellas empresas que desarrollan PMO efectivas, las recompensas son excelentes. Los beneficios de la PMO pueden incluir:
- Datos centralizados del proyecto que permiten una mejor visibilidad de los proyectos, una mayor comprensión de cómo los proyectos están alineados con los objetivos de la organización y una mejor visión del estado del proyecto.
- Una mejor asignación de recursos porque la PMO analiza la gama de candidatos a proyectos y, utilizando técnicas de gestión de carteras, prioriza las iniciativas.
- Mayor coherencia en la gestión de proyectos, lo que facilita el seguimiento y el análisis del rendimiento del proyecto.
- El aumento de la responsabilidad como una de las funciones de la PMO es garantizar una clara propiedad de cada proyecto.
- Mayor rendimiento a tiempo/según el presupuesto utilizando herramientas y procesos de gestión de proyectos a lo largo del ciclo de vida.
- Mejora de la productividad y del ROI en los proyectos.
Es más probable que estos beneficios se acumulen en los equipos de PMO de alto rendimiento, y sus proyectos cumplen sus objetivos dos veces y media con más frecuencia y desperdician 13 veces menos dinero que sus homólogos, descubrió PMI. El análisis reveló que entre las organizaciones que ponen una alta prioridad en una cultura de gestión de proyectos, el 71 % de los proyectos cumplieron sus objetivos frente al 52 % entre las empresas que ponen una baja prioridad en esta cultura.
Antes de que suene a que la PMO no puede hacer nada malo, debemos señalar que hay escépticos. Una investigación de The Hackett Group disiente de la visión generalmente positiva y sostiene que las PMO no ayudan a la mayoría de las empresas a reducir el costo de TI o mejorar el rendimiento. Su investigación reveló que las empresas que dependen en gran medida de las PMO ven “costos de TI sustancialmente más altos y, a la vez, no entregan proyectos con un mayor ROI o un mejor rendimiento a tiempo y según el presupuesto”. Su análisis de 2012 de 200 grandes empresas concluyó que aquellos con bajo uso de PMO vieron un 32 % menos de costos operativos que aquellos con alto uso de PMO.
Además, el análisis del PMI de 2016 dijo que solo el 17 % de las organizaciones encuestadas tenían una alta comprensión de los beneficios de la PMO, un número que fue estático durante tres años, mientras que el porcentaje que informó la realización de beneficios bajos tendió al alza hasta alcanzar casi el 40 %. Además, si bien el ahorro de costos a menudo se atribuye a las PMO, una encuesta de 2003 del Project Management Institute y la revista CIO reveló que el 74 % de los encuestados no vio beneficios en los costos de sus PMO.
Por lo general, cuanto más antigua y más estratégicamente alineada está una PMO, mayor es su contribución a la organización, dicen los expertos. Eso significa adoptar las mejores prácticas, que proporcionamos en detalle a continuación.
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Tres modelos principales en que funcionan las PMO
Las oficinas de gestión de proyectos pueden incorporarse a las organizaciones de diferentes maneras, pero hay tres modelos principales.
- El repositorio de proyectos o PMO “de apoyo”: En este modelo, la PMO tiene una autoridad relativamente débil y sirve como recurso. Ofrece apoyo al proporcionar experiencia, capacitación e información cuando lo buscan los gerentes de proyectos. Los gerentes de proyectos generalmente residen en las unidades de negocios, y este estilo de PMO es más común en organizaciones más descentralizadas.
- La PMO de “control” del proyecto: La PMO bajo este modelo se ocupa de ciertos aspectos y cierta supervisión para todos los proyectos. Asume un papel activo en el desarrollo de políticas, la promoción de las prácticas recomendadas, la documentación del rendimiento del proyecto y el análisis de los resultados. Esta PMO proporciona apoyo, pero también ejerce un elemento de control al obligar a los proyectos a usar metodologías o políticas específicas.
- La PMO empresarial o “directiva”: En este modelo, la PMO participa en todos los aspectos de la gestión de todos los proyectos y toma decisiones sobre la asignación de recursos, la programación, el alcance, el costo y los objetivos. Este estilo de oficina se hace cargo de los proyectos, y sus gerentes de proyectos profesionales están asignados a proyectos individuales. Estos son más comunes en grandes empresas con suficiente volumen de proyectos para respaldar este sólido recurso central.
Además, se puede establecer una PMO para una división o departamento. Una oficina de gestión de proyectos también se puede implementar para centrarse en un solo propósito especial y con una vida temporal.
El Project Management Institute ha reunido todas estas tendencias bajo un paraguas de cinco marcos potenciales para la estructura de la PMO.
- PMO de unidad o departamento: Presta servicios para apoyar los proyectos de la división.
- PMO específica del proyecto: Proporciona servicios relacionados con el proyecto como una entidad temporal establecida para apoyar un proyecto o programa específico.
- Oficina de apoyo/servicios/controles del proyecto: Utiliza la gobernanza, los procesos, las prácticas y las herramientas establecidas por la organización y proporciona apoyo administrativo para la entrega del proyecto, programa o trabajo de la cartera.
- PMO en toda la organización/estratégica/corporativa/de cartera/global: A menudo es responsable de alinear el trabajo del proyecto y del programa con la estrategia corporativa, establecer y garantizar la gobernanza empresarial adecuada y realizar las funciones de gestión de la cartera para garantizar la alineación de la estrategia y la obtención de los beneficios.
- Centro de excelencia/centro de competencia: Apoya el trabajo del proyecto equipando a la organización con metodologías, estándares y herramientas que permitan a los gerentes de proyectos entregar mejor los proyectos. Aumenta la capacidad de la organización a través de buenas prácticas y un punto de contacto central para los gerentes de proyectos.
Principal prioridad de la PMO: perfeccionar las metodologías de proyectos
El núcleo de la misión de la PMO es la identificación e implementación de metodologías de proyectos. Con mayor frecuencia, estas son metodologías estándar del sector como PMBOK (Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos) o PRINCE2 (Proyecto en Entornos Controlados).
Dichos enfoques son coherentes con los requisitos relacionados con la ISO 9000 y con los requisitos normativos gubernamentales, como la Ley Sarbanes-Oxley de los Estados Unidos, que impuso requisitos sobre la divulgación contable y financiera de las empresas que cotizan en bolsa y creó responsabilidades para los gerentes de proyectos financieramente importantes en términos de cumplimiento y retención de registros. De hecho, la introducción de Sarbanes-Oxley, también conocida como SOX, en 2002 se ha citado como una de las razones de la propagación de la PMO.
Otras metodologías incluyen Agile, Cascada, Scrum y Kanban.
Implementación de una PMO
Si tiene la intención de establecer una PMO dentro de su empresa, los expertos dicen que hay varios pasos importantes. La primera es contar con el apoyo del equipo directivo. Un estudio de Eric Darling y Jonathan Whitty reveló que los gerentes sénior a menudo están insatisfechos con las PMO, por lo que es importante establecer expectativas claras y obtener la aceptación de los líderes clave. Luego analice su estado actual, haga un inventario de sus fortalezas y debilidades actuales, y defina su estado objetivo.
“Las causas detrás de que las PMO no logren sus objetivos estratégicos incluyen la falta de apoyo del personal ejecutivo, la falta de transparencia y la falta de concentración”, dijo Eileen O'Loughlin de Software Advice. “Las mejores prácticas para evitar estos obstáculos incluyen la identificación de un objetivo empresarial alcanzable y la definición de un plan estratégico para alcanzar ese objetivo, el desarrollo de criterios de evaluación de proyectos y la inversión en una solución de gestión de proyectos para proporcionar el nivel adecuado de transparencia y supervisión”.
La consultora independiente de gestión de procesos, Maria Erland, recomienda a las organizaciones identificar su necesidad más crítica, que puede ser equilibrar la oferta y la demanda de recursos, priorizar la cartera de proyectos o garantizar la entrega exitosa de proyectos estratégicos. Elija una para abordar primero y establezca prioridades para lograrlo.
Otros expertos recomiendan abordar algunas medidas inmediatas que puedan proporcionar victorias rápidas y elevar el nivel de aceptación de la PMO, como elaborar una lista de proyectos priorizados.
A continuación, diseñe el mandato, la estructura y los servicios de la oficina de gestión de proyectos. Tenga en cuenta que cuanto más amplias sean las tareas de la PMO, mayores serán las expectativas de las partes interesadas y mayor será el riesgo de decepción. Comuníquese con su organización sobre cuál será el mandato de la PMO y cómo interactuará con otros departamentos.
The Project Group identifica sus 10 pasos principales para desarrollar una PMO como:
- Análisis honesto de las debilidades de la gestión de proyectos
- Análisis completo de las partes interesadas
- Distinción clara entre las tareas del proyecto y las tareas de línea
- Identificación del nivel de madurez para la documentación del progreso
- Lograr victorias rápidas lo antes posible
- Definición clara de los campos de tareas de la PMO
- No empezar con demasiados campos de tareas
- Comunicación integral del mandato de la PMO
- Configurar la gestión de cambios desde el principio
- Respaldo claro por parte del equipo directivo
Una sólida alineación con los objetivos de la organización predice el éxito de la PMO
Los líderes de la PMO coinciden firmemente en que tener una alineación estrecha con los objetivos de la organización es una condición previa para el éxito. “Al establecer la visión, la misión, las metas y los objetivos de la PMO, el equipo directivo de la PMO debe comenzar con la visión, la misión, las metas y los objetivos de la organización y asegurarse de que están alineados con ellos”, dijo Rakan Saraiji, director de la práctica de consultoría de la PMO de BOT International.
“Para tener las metas y objetivos mejor alineados, el liderazgo de la PMO debe reunirse con todos los directivos relevantes de las partes interesadas, para obtener su opinión sobre cuáles son los resultados críticos que les gustaría ver de la PMO (por ejemplo, a Finanzas le gustaría menos excesos de costos del proyecto, a RR. HH. le gustaría una mejor asignación de recursos del proyecto). Asegúrese de haber capturado todo este aporte crítico e intente alinear los objetivos de la PMO con algunas, si no la mayoría, de las opiniones relevantes del equipo directivo de las partes interesadas. Estos pasos garantizarán su alineación con las metas y objetivos de la organización, y tendrá defensores de la mayoría, si no de todos, los líderes relevantes de las partes interesadas”, agregó.
Denis Geoghegan, fundador de Expert Program Management advierte que no debe centrarse en servir como repositorio de información a costa de la alineación estratégica. “El problema más común que he visto con las PMO sin éxito es que se establecen sobre la base de lograr el éxito al agrupar y centralizar mejores prácticas, plantillas y procesos, con el objetivo final de reducir los retrasos en futuros proyectos. Si una PMO se crea de esta manera, entonces generalmente conduce a que la PMO no tenga éxito, ya que la PMO se percibe en toda la organización como simplemente un gasto burocrático”, dijo. “Un mejor enfoque para crear una PMO es alinear la PMO con los objetivos estratégicos de la empresa. De esta manera, la PMO puede trabajar con el equipo directivo de la empresa para centrarse solo en aquellos proyectos que aportan más valor a la organización y, al hacerlo, realmente se ganan su lugar en el negocio”.
Todd C. Williams, presidente de la consultora estratégica eCameron, Inc, dijo que las PMO también pueden tropezar cuando pierden su agilidad y se centran en un objetivo claramente definido. “En la mayoría de los casos, las PMO que tienen objetivos que cumplir no necesitan existir después de que se cumplan esos objetivos. Se pueden disolver”, dijo. “Se definen mejor como grupos de trabajo para abordar problemas corporativos específicos... Por ejemplo, Tom Peters en In Search of Excellence señala cómo las excelentes empresas crean continuamente grupos temporales para realizar tareas en los que sus contrapartes no excelentes crean puestos de personal para la misma tarea. El resultado es gastos generales inútiles”.
“Muchas PMO se convierten en establecimientos burocráticos que prolongan sus vidas mucho más allá de su utilidad para mantener la entidad en marcha. Se convierten en grupos egoístas y perpetuantes que ralentizan la organización”, dijo Williams.
Jeff Varney, director de Servicios de Asesoramiento de The American Productivity & Quality Center, concuerda con esa idea. “¿Por qué fracasan las PMO? Pierden de vista los resultados empresariales necesarios y se centran en la gestión de proyectos desde una perspectiva purista, lo que resulta en trabajos y proyectos sin valor agregado que cumplen con el cronograma y el presupuesto, pero que no crean el valor esperado”, dijo.
Los obstáculos más comunes para las PMO y las prácticas recomendadas
La buena noticia es que la capacidad de la PMO aumenta con su longevidad, por lo que la persistencia dará sus frutos. PM Solutions encontró una alta correlación entre la edad de la PMO y su capacidad. Las PMO en organizaciones de alto desempeño tienen en promedio seis años frente a tres años de edad para las de bajo desempeño.
Además de la alineación estratégica, los líderes de PMO dicen que cuando las oficinas de gestión de proyectos fracasan, el problema suele estar en uno de varios factores. Estos incluyen no tener:
- Responsabilidad clara. “La PMO es un agente de la empresa y obtiene su autoridad del líder empresarial que patrocina o es propietario de los proyectos. Como tal, la PMO debe trabajar en estrecha colaboración con esos líderes empresariales y los líderes empresariales a su vez deben evitar eludir la PMO y las normas/metodologías asociadas. La PMO no puede ser independiente del negocio y sus necesidades. La empresa no puede ignorar o hacer que todos los proyectos no sean estándar”, dijo Varney.
- Relación equilibrada y adecuada con la organización. Harry Green, quien estableció y dirige una PMO en el Servicio Postal de Estados Unidos, dijo que la PMO debe entender su papel como entrenador del equipo del proyecto. “Los equipos fracasan cuando la PMO no tiene un plan de juego, cuando no están sacando el máximo provecho de los miembros del equipo debido a personalidades o deficiencias en las habilidades. Una PMO debe ser fuerte pero con tacto en su enfoque, tener una comprensión clara del objetivo, pero estar dispuesta y abierta a escuchar alternativas para alcanzar el objetivo. Las PMO más exitosas utilizan la experiencia con personas, proyectos, herramientas y técnicas para acelerar y reducir los obstáculos para el equipo. Recuerde que la PMO lo mantiene todo unido”, dijo.
- Personal de PMO sólido y experimentado. El desarrollo y la retención de gerentes de proyectos sólidos se encuentran entre las competencias básicas de las PMO. La PMO debe reclutar personas con talento con habilidades clave y continuar su desarrollo profesional participando en eventos como conferencias del sector.
- La cultura encaja con la organización. “Es importante que las organizaciones sean conscientes de la madurez de su Gestión de Cartera de Proyectos (PPM) y alineen los objetivos de la PMO con la madurez de la organización”, dijo Eileen O'Loughlin, de Software Advice. “Esto ayuda a garantizar que se implementen las bases necesarias para alcanzar ese objetivo de valor en particular. Establecer objetivos demasiado por encima de la madurez de la organización es una de las principales razones por las que las PMO fracasan”.
- Apoyo del equipo directivo sénior.
- Apoyo de las partes interesadas. “El apoyo ejecutivo tiene un impacto significativo en el éxito de la PMO, pero a veces tener una alineación vertical no es suficiente. ... Es esencial que una PMO se conecte horizontalmente con otros ejecutivos de negocios y sea un defensor para generar concientización sobre las mejores prácticas de gestión de proyectos y su importancia”, dijo Prasad Mahale, oficial de Gestión de Proyectos de la ciudad de Riverside, California. “Crear y mantener una sólida asociación horizontal con los ejecutivos de negocios y ofrecerles apoyo y orientación a través de talleres de prácticas recomendadas aumentará la tasa de éxito de la PMO”.
- Alta visibilidad y credibilidad dentro de la organización.
- Acuerdo sobre los objetivos de la PMO. Las PMO fracasan porque “están configuradas como una solución, no como un medio para un fin. Se crean sin un conjunto claro de objetivos. “Mejorar el rendimiento del proyecto” no es un objetivo claro. Fracasan mientras intentan resolver un problema indefinido”, dijo Williams de eCameron, Inc.
- Políticas, procesos y flujos de trabajo de proyectos bien definidos. “Contar con un repositorio compartido de procedimientos operativos y plantillas puede marcar la diferencia en la gestión de proyectos. Al compartir las lecciones aprendidas como prácticas recomendadas para futuros proyectos, los gerentes de proyectos pueden tener más éxito y la organización puede lograr mejores resultados”, dijo Sarah Meerschaert, gerente de Proyectos de Tecnología de Atención Médica de CenTrak.
- Autoridad para tomar decisiones importantes del proyecto.
- Comunicación sólida dentro de los proyectos y con la organización sobre la PMO. “A menudo, el desglose de las comunicaciones puede ser un punto de fracaso. Los proyectos provienen de una variedad de fuentes, y si las expectativas internas y del cliente no están claramente definidas, es una receta para el fracaso. A menudo, simplemente agregar un formulario de envío o una reunión inicial en el exterior de un proyecto puede ayudar a abordar este problema”, dijo Meerschaert.
Más prácticas recomendadas para apoyar el éxito de la PMO
Entre otras prácticas recomendadas, la gestión del alcance es fundamental, dijo Rick McCloskey, director sénior de la PMO en McGraw-Hill Education. “Una de las principales razones por las que un proyecto fracasa es la mala gestión del alcance”, dijo. “En este caso, el alcance de su proyecto es su destino. Si no articula específicamente cuáles son los objetivos de su proyecto, ¿cómo sabe que es un éxito? Además, no hay nada con lo que medir, gestionar en comparación, presupuestar y planificar. Los impactos de una mala gestión del alcance son de mucho alcance y pueden derivar en sobrecargas de costos, retrasos, mala calidad y no satisfacer las necesidades del cliente”.
“El alcance claramente documentado y aprobado al inicio de un proyecto es fundamental. Puede llevar un poco de tiempo y esfuerzo adicionales en la parte delantera, pero invariablemente ayudará a evitar los obstáculos que podemos controlar”, agregó.
O'Loughlin de Software Advice dijo que la elección de una solución de gestión de proyectos puede ser importante, ya que las herramientas ayudan a conectar a los equipos, departamentos y ejecutivos, y a optimizar la colaboración entre los usuarios. “Estas herramientas pueden ayudar a crear un rastro de auditoría para las decisiones empresariales clave y las comunicaciones importantes”, dijo. “Además, pueden ayudar a aumentar la conciencia y la visibilidad de las necesidades de los proyectos, permitiendo a los gerentes y a los líderes de PMO asignar recursos a los proyectos actuales y planificar futuras iniciativas de manera más efectiva”.
Mejore la entrega del proyecto perfeccionando su proceso de planificación. Si aún no lo hizo, incluya el análisis de las partes interesadas como parte de su proceso de planificación. En segundo lugar, comprender mejor la capacidad de su equipo en relación con el alcance, el presupuesto y el cronograma de un proyecto le permitirá resolver rápidamente los problemas a medida que surjan en el transcurso del proyecto. Y, por último, siéntase cómodo al retrasar las solicitudes que vienen después del hecho y que podrían comprometer la entrega del proyecto.
Cómo medir el éxito de la PMO
Al igual que con cualquier otro proceso de negocios, es importante realizar un seguimiento y medir el rendimiento de la PMO. Encontrar buenas métricas para la PMO ha sido difícil, ya que el éxito del proyecto no siempre es evidente de inmediato o puede variar con el tiempo después de la finalización. Una solución que es relativamente fácil de implementar es encuestar a los clientes internos, usuarios y partes interesadas sobre su satisfacción con el proceso y los resultados del proyecto.
El establecimiento de procesos estandarizados, el uso de criterios de selección de proyectos para ponderar las iniciativas, y las herramientas de seguimiento de proyectos para supervisar el progreso del proyecto pueden proporcionar a los líderes datos de rendimiento útiles, lo que les permite analizar mejor el riesgo frente a la recompensa de las diferentes iniciativas, y, en última instancia, facilitar decisiones de inversión más informadas.
“En mi opinión, la mejor práctica más importante relacionada con los estándares de PM es establecer un ciclo continuo y virtuoso de mejora de procesos destinado a aumentar la madurez de la gestión de proyectos dentro de la organización. Las mejoras deben medirse en términos de entrega de proyectos a tiempo, reducción de costos y rentabilidad”, dijo Geoghegan.
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