Patrocinadores del proyecto: Función, responsabilidades y tipo

Un buen patrocinador del proyecto es responsable, tiene autoridad dentro de la organización y puede influir en el éxito del proyecto. Se desempeñan como líderes y defensores entusiastas incentivando al equipo del proyecto y compartiendo el progreso y los logros con el tablero del proyecto. 

Según Dolfing, un gran patrocinador ejecutivo es un patrocinador activo. Comparte los siguientes ocho principios rectores para un patrocinador de proyecto exitoso: 

1. Recuerde: No es responsable de incorporar el proyecto a tiempo y conforme al presupuesto: Ese es el trabajo del gerente del proyecto. Como patrocinador del proyecto, es responsable de obtener los resultados, los beneficios y el valor neto del negocio.
2. Los resultados del proyecto no son resultados empresariales: un proyecto puede ofrecer un sistema, pero un sistema por sí solo no equivale al valor comercial. La empresa quiere usar el sistema para mejorar su negocio, competir y ganar dinero. Este es un resultado diferente, uno que ofrece valor comercial real. Mire lo que aportará la inversión de su proyecto: ¿Es un resultado del proyecto que la empresa espera que funcione o un resultado comercial que brindará un valor comercial real y medible?
3. Su proyecto está configurado para implementar cambios, mientras que la empresa no está configurada para cambiar: Para que el proyecto tenga éxito, debe interrumpir el negocio como de costumbre y ofrecer un cambio valioso. Para lograr esto, un proyecto requiere la ayuda, el apoyo y la autoridad de usted y su comité directivo. Ningún cambio empresarial equivale a ningún beneficio empresarial, lo que significa que ha fallado como patrocinador del proyecto.
4. Quién tiene en su equipo de proyecto determina los resultados: Dos equipos del proyecto con el mismo problema producirán dos soluciones diferentes. Elija a su equipo de proyecto con prudencia y bien. Merece la pena poner un tiempo significativo en el paso de resusignación del proyecto, especialmente la elección de su gerente de proyectos.
5. No puede centrarse en todo, por lo que debe centrarse en tres cosas en particular:
   • Las listas de riesgos, suposiciones, problemas y decisiones del proyecto (RAID): Los problemas que permanecen sin resolver antes de la implementación presentan una carga de trabajo y un costo desconocidos y no planificados. Si el registro de problemas explota, es probable que el cronograma y el presupuesto de su proyecto también lo hagan. Y los riesgos son las amenazas del proyecto y su entrega exitosa. Una serie de nuevos riesgos en una fase avanzada del proyecto puede amenazar la viabilidad de todo el proyecto.
   • La ruta crítica (o cadena): Cómo hace un seguimiento de esta ruta determinará su probabilidad de una entrega a tiempo y dentro del presupuesto.
   • Valor de su proyecto: La pérdida del valor se produce cuando los beneficios de un proyecto se reducen progresivamente mientras que los costos aumentan. El resultado es una reducción neta del valor del proyecto, que a menudo mueve el proyecto desde retornos positivos hasta negativos.
6. Sea presente: Visite al equipo del proyecto al menos una vez al mes, así como las áreas de negocios afectadas por su proyecto. ¿Qué piensan sobre el proyecto? Visite periódicamente a sus principales interlocutores y evalúe si siguen brindando su apoyo. Debe ser visto como líder, comprometido e involucrado. Si está perdiendo apoyo empresarial, debe ser el primero en saberlo para poder tomar medidas antes de que sea demasiado tarde.
7. Aprenda a hacer su trabajo como patrocinador: El patrocinio del proyecto no es intuitivo o una extensión natural de la línea o la gestión operativa. Es un conjunto diferente de habilidades y base de conocimientos que deben aprenderse. De la misma manera que no querría aficionados trabajando en su proyecto, no imponga uno en la cima.
8. Vea los indicadores de problemas: Los pequeños cambios que se encuentran en usted: Estos indicadores incluyen la rotación de empleados no planificada que da como resultado la pérdida de conocimientos acumulativos del proyecto, los cambios de alcance acumulativos que redirigen todo el proyecto y los resultados de mala calidad. Con su perspectiva más amplia, debe revisar estos indicadores principales del fracaso del proyecto.