¿Qué es el ciclo de vida de la gestión de programas?
El ciclo de vida de la gestión de programas incluye las fases o etapas básicas por las que pasan todos los programas, desde la concepción hasta el cierre. En su nivel más básico, el ciclo de vida del programa incluye la definición, la entrega de beneficios y el cierre.
En cierto modo, el ciclo de vida de la gestión de programas es similar a un ciclo de vida de gestión de proyectos. Por ejemplo, ambas incluyen las fases de inicio, ejecución y cierre o subfásicas. Sin embargo, el ciclo de vida de la gestión de proyectos tiene como objetivo finalizar un proyecto específico a tiempo y dentro del presupuesto, mientras que el objetivo del ciclo de vida de la gestión de programas es continuo y estratégico para la organización. El ciclo de vida de un programa puede extenderse mucho más, con un programa que continúa durante años antes de que se cierre.
Obtenga más información sobre las diferencias entre la gestión de programas y la gestión de proyectos en nuestra guía completa.
Los primeros cinco pasos para configurar un programa: planificación previa
Los expertos recomiendan que los líderes de la organización tomen algunos pasos importantes de planificación previa para evaluar un posible programa y, si deciden iniciar el programa, para que lo construyan sobre una base sólida.
Algunos expertos consideran que estos cinco pasos forman parte de una etapa de planificación previa separada, que se produce antes de que comience la primera fase del ciclo de vida de la gestión de programas. Otros expertos consideran que esta planificación previa forma parte de la subfásica de la formulación, que forma parte de la fase de definición del programa.
En cualquier caso, las tareas de planificación previa son similares y configurarán su programa para el éxito. Incluyen estos cinco pasos clave:
- Identifique su mandato: decida lo que la organización está tratando de lograr cuando considere la creación de un programa.
- Comprenda el valor estratégico del programa propuesto: asegúrese de comprender cómo el objetivo del programa servirá a los objetivos estratégicos de la organización.
- Identifique y asigne al patrocinador: encuentre un líder superior dentro de la organización para patrocinar el programa. El patrocinador debe estar de acuerdo con la creación del programa y comprometerse con sus objetivos.
- Identifique las partes interesadas clave y sus intereses y expectativas en el programa: determine qué partes interesadas dentro de la organización o conectadas con esta se preocuparán por el programa y sus objetivos. Tómese tiempo para evaluar y comprender las expectativas que tendrán esas partes interesadas para el trabajo del programa. ¿Qué esperan que logre el programa?
- Encuentre y asigne el gestor de programas: identifique a alguien que tenga las habilidades y la experiencia adecuadas para administrar el programa y asígnelos como gestor de programas. Obtenga más información sobre las habilidades esenciales necesarias para convertirse en un buen gestor de programas en nuestra guía completa sobre la gestión de programas.
Lista de verificación de planificación previa del programa
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Puede usar una lista de verificación para dar seguimiento a los cinco pasos que debe seguir cuando decida si configurar o no un programa.
Fases del ciclo de vida de la gestión de programas
Los expertos consideran que la gestión de programas tiene tres etapas o fases principales: definición de programa, entrega de beneficios del programa y cierre del programa. Otros sugieren un ciclo de vida ligeramente diferente de cinco o más fases que aproximadamente son paralelas a esas tres fases.
La siguiente tabla muestra algunas de las variaciones comunes en estas fases de gestión de programas. Todas las variaciones tienen algunas similitudes en cómo describen el desarrollo de un programa:
A continuación, encontrará información más detallada sobre estas tres fases principales, así como consejos de expertos para implementar con éxito cada fase de su programa.
Fase de definición del programa
En la fase de definición del programa, el objetivo es establecer el motivo del programa y definir las metas y objetivos. En esta fase, también adquiere las aprobaciones finales para el programa, configura la estructura del programa y asigna roles.
“Una organización tiene objetivos a corto y largo plazo”, afirma Yad Senapathy, fundador y director ejecutivo del Project Management Training Institute. “Toman estas metas y objetivos y los traducen en una estrategia organizativa. Esta estrategia organizativa generalmente podría girar en varios conjuntos de carteras y, luego, tener los programas dentro de ellos. Luego, el programa mira hacia esta estrategia de la organización, hace un seguimiento de esta cartera y comienza con esta gran fase llamada fase de definición del programa”.
“La fase de definición se centra en el propósito de los objetivos del programa”, afirma Jake Carroll, fundador de Create Kaizen. “¿Cuál es la misión del programa? Esto responde todas las preguntas: ¿por qué abordamos esto frente a algún otro problema?”
“Solo al principio”, dice Caroll, “erigir un programa puede parecerse un poco a la gestión de proyectos en el sentido de que tiene algún tipo de alcance definido del que debe obtener la aceptación y la inversión. Hay que tener una idea de cuánto tiempo llevará construir esto”.
Obtenga más información en nuestra guía completa sobre las prácticas recomendadas en la gestión de programas.
La fase de definición del programa tiene dos subfases: formulación de programas y preparación de programas. A continuación, se muestra información detallada sobre estas dos subfases y algunos consejos sobre cómo abordarlas:
Subfase de formulación de programas
Algunos expertos consideran que las tareas de formulación forman parte de la planificación previa antes de la fase de definición del programa. Sin embargo, otros expertos consideran que esas tareas forman parte de la subfase de formulación de programas dentro de la fase de definición del programa. En cualquier caso, la formulación de programas implica pasos importantes en el establecimiento del programa y en su configuración para el éxito.
Los componentes principales de la subfase de formulación de programas son los siguientes:
- Crear el caso de negocios: al principio de esta subfase, deberá elaborar un caso de negocios convincente para configurar el programa. ¿Por qué el costo del programa valdrá la pena para la organización? ¿Cómo servirá a los objetivos estratégicos de la organización?
Carroll explica que el documento del caso de negocios debe responder una pregunta importante: “¿Cuál es el beneficio neto para el consumidor o el negocio? De lo contrario, ¿por qué un ejecutivo querría firmar el desarrollo de ese programa?”
“Es necesario entender cuál es el caso de negocios para incluso crear este programa específico”, dice Senapathy. Un caso de negocios sólido, continúa, explicará lo siguiente: “Aquí está el negocio específico que tenemos. A continuación, le mostramos los beneficios generales esperados que debemos abordar como parte de este programa. El programa está tratando de ofrecer estas iniciativas estratégicas”.
Utilice la siguiente lista de verificación de objetivos estratégicos para ayudar a crear un programa que se adapte a las necesidades de su organización. Esta lista de verificación incluye cinco pasos que permiten garantizar que el programa se mantenga centrado en esa misión final.
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- Financiación segura del programa: después de establecer el caso de negocios, deberá obtener todas las aprobaciones necesarias para financiar el programa.
- Crear la carta del programa: la carta del programa incluirá detalles sobre los objetivos, los beneficios potenciales y el alcance, así como la forma en que el programa se alinea con los objetivos estratégicos de la organización.
“Una carta de gestión de programas es un documento de autorización”, dice Senapathy. “La carta dice: aquí hay ciertos objetivos que el programa quiere cambiar. Aquí hay un patrocinador que quiere dedicar cierta cantidad de dinero a esto, y el patrocinador está poniendo todo en este programa. Y aquí está este esbozo aproximado del alcance, el cronograma y las finanzas. Ahora la estamos bendiciendo. En otras palabras, el gestor de programas es oficial. El programa es oficial. Los objetivos son oficiales”.
Para obtener recursos adicionales, consulte nuestra colección de plantillas de gestión de programas, incluida una plantilla de la carta del programa que lo ayudará a identificar los objetivos de su programa. - Realizar un estudio inicial del alcance: evalúe y establezca el alcance del programa. ¿Qué trabajo y áreas cubrirá y no?
- Realizar un estudio inicial del costo: evalúe sus expectativas de costos iniciales y continuos del programa.
Los tipos de preguntas que puede hacer en esta etapa, dice Carroll, incluyen: “¿Qué tipos de recursos vamos a necesitar? ¿A quiénes estamos quitando realmente esos recursos?” Agrega: “El costo no es solo de las personas que estoy reuniendo. También son los costos de oportunidad de lo que se vayan. Es una inversión doble”.Los gestores de programas también deben pensar en estas primeras fases en los costos a corto y largo plazo de los proyectos dentro del programa, afirma Rick Cherf, profesor asociado de la Universidad Estatal de Washington y fundador de Total Construction Services, Inc. “Un edificio puede durar entre 40 y 100 años, dependiendo de la calidad de la construcción. Los dos primeros años se dedicará al diseño y a la construcción. Luego, administrará las instalaciones durante los próximos 38 años. Así que el mantenimiento de las instalaciones y el mantenimiento y la reparación, todas esas cosas son importantes”.
- Realizar una estimación inicial de recursos: junto con los costos, querrá determinar qué recursos puede poner a disposición del programa.
“Eso podría ser la planificación de la ejecución y el aspecto de ese programa”, dice Carroll. “¿Quién va a participar? ¿Qué recursos podría necesitar internamente? Podrían ser recursos como las personas o recursos como el dinero. También es necesario desarrollar algún tipo de cronograma para el programa”.
Si su organización tiene una oficina de gestión de programas, úsela como recurso para ayudar con este paso y otros pasos de la subfase de formulación.
Obtenga más información sobre las oficinas de gestión de programas y cómo ayudan a los programas a tener éxito en nuestra guía completa. - Realizar una evaluación inicial de riesgos: identifique los riesgos probables para el programa y cómo configurará una estructura para gestionar esos riesgos.
“Cuando reunimos a este equipo para un análisis de programas”, dice Cherf, “una de las preguntas que se hacen es: ¿Qué nos va a mantener despiertos por la noche?”. Su equipo debe realizar una evaluación detallada de todas esas posibilidades. “Luego los ponemos en el tablero y comenzamos a hablar de los problemas críticos con los que tenemos que lidiar”, continúa Cherf.
Cherf comparte una historia sobre un programa en el que trabajó mientras construía el Bridge Tacoma Narrows de $2 mil millones en todo El Puget Sound en Washington. Los líderes del programa descubrieron que el 60% de los cables estaban en peligro de oxidación. “Eso significa que tendría que comprar 1,6 veces más de cable, lo que costaría unos 20 millones de dólares más. Así que obtuvieron un programa de seguros de Lloyds de Londres, y también hablaron con los fabricantes de cables para asegurarse de poner cierto tipo de revestimiento alrededor. Todas esas pequeñas cosas podrían afectarlo. Hable con las personas responsables de esas partes del programa y pregunte: '¿Qué nos va a afectar? ¿Qué tenemos que hacer?' Para que cuando suceda, no estemos sentados diciendo 'Oh, Dios mío'. Ya hemos pensado en eso”. - Crear un plan de programa: el plan del programa es más detallado que el plan del programa. Puede incluir planes de gobernanza, comunicación, gestión de recursos y otros detalles. Este paso puede tener lugar durante la subfase de formulación o durante la subfase de preparación del programa.
“Un plan de gestión de programas es un método”, dice Senapathy. “¿Cómo se implementa todo el programa? ¿Cómo interactúa usted con otros? Cuando se produce un cambio, ¿hay un sistema a seguir? ¿Cómo gestiona el alcance dentro del programa? ¿Cómo gestiona el cronograma del programa? ¿Cómo se produce la gestión financiera dentro de un programa?”.
“Me gusta usar la palabra marco”, dice Cherf. “Es un marco. Estamos armando las suposiciones, las entregas, el '¿qué tenemos que hacer?'. ¿Qué tipo de marco queremos establecer para asegurarnos de actuar correctamente?”
Subfase de preparación del programa
En esta subfase, su equipo puede finalizar el plan del programa, configurar un sistema de gestión detallado y definir mejor la arquitectura del programa. El propósito de esta subfase es preparar el programa para el lanzamiento.
A continuación, se enumeran los principales componentes de la subfase de preparación del programa:
- Establecer la estructura de gobernanza del programa: finalice la estructura que su organización utilizará para administrar el programa.
- Desarrollar un plan de realización de beneficios: determine cómo evaluará y medirá los beneficios del programa.
- Identificar al equipo del programa: decida a quién quiere en el equipo del programa. Identifique a los empleados potenciales para la transferencia interna o determine si necesitará encontrar empleados externos.
- Detallar los objetivos del programa: escriba los objetivos del programa para enfocar el trabajo del programa.
“Esto es responder al 'por qué'”, dice Carroll, “e incluye los objetivos de operaciones internas, así como los objetivos empresariales externos. Esto también ayuda a la desviación del alcance, cuando las partes interesadas quieren agregar diferentes matices de su preferencia, pero que puede que no ayuden a la visión y el propósito originales". - Definir y secuenciar actividades: defina actividades que sean importantes para el comienzo del programa. Cuando complete esas primeras actividades, pase el programa a la siguiente actividad requerida.
Carroll señala que el rigor de la definición del programa y el análisis de fases iniciales variarán entre las empresas más grandes y más establecidas y las empresas más pequeñas y más jóvenes.
“Creo que la gente escoge y elige los componentes del análisis de definición de programas en función de las necesidades de su empresa”, dice Carroll. “Hice lo que consideraría una gestión del ciclo de vida bastante sólida para una empresa en etapa de crecimiento que tenía una trayectoria hacia el estado de nivel empresarial en el futuro. El rigor que se necesita para defender un programa para una empresa que está en una etapa de hipercrecimiento es mucho más riguroso que para una empresa emergente”.
Fase de entrega de beneficios del programa
La fase de entrega de beneficios del programa es aquella en la que su equipo realiza el trabajo real de creación del programa. Esta etapa comienza después de que los líderes del programa revisan y aprueban el plan de gestión de programas. Algunos también la llaman fase de implementación.
En esta fase, su equipo comenzará a trabajar en varios componentes del programa y comenzará a trabajar para cumplir con los objetivos del programa. Muchos expertos consideran que esta fase tiene tres subfases, que incluyen la autorización y planificación de componentes, la supervisión e integración de componentes, y la transición y cierre de componentes.
Subfase de autorización y planificación de componentes
En la subfase de autorización y planificación de componentes, su equipo establecerá los componentes del programa o los proyectos individuales que componen el programa en su conjunto. Estos proyectos deben abordar cada uno los objetivos específicos que su organización estableció en la fase de definición del programa. En esta fase, su organización también puede asignar miembros del equipo para que trabajen en proyectos específicos dentro del programa.
Subfase de supervisión e integración de componentes
Durante la subfase de supervisión e integración de componentes, sus equipos comenzarán a trabajar en proyectos individuales. Esta fase también implica la supervisión para asegurarse de que todos los proyectos estén integrados entre sí y con los objetivos generales del programa.
A continuación, se mencionan algunos pasos importantes dentro de la subfase de supervisión e integración de componentes:
- Iniciar proyectos que, en última instancia, proporcionarán beneficios.
- Gestionar la transición del estado actual de su organización a su nuevo estado a medida que avanza el programa.
- Garantizar que los proyectos cumplan con los requisitos empresariales de su organización.
- Evaluar continuamente el progreso en contra de los objetivos establecidos en su plan.
- Identificar y hacer un seguimiento de los riesgos para los proyectos y el programa.
- Monitorear de forma continua los problemas que puedan disminuir los beneficios que espera que produzca el programa.
- Coordinar las dependencias entre los proyectos y garantizar un cronograma fluido y eficiente.
- Coordinar para garantizar que el programa utilice los recursos de manera eficiente.
- Comunicarse con las partes interesadas importantes.
Subfase de transición y cierre de componentes
En la subfase de transición y cierre de componentes, sus equipos trabajarán para finalizar los proyectos con éxito después de haber entregado los beneficios previstos. En esta tercera subfase, los equipos verificarán que los componentes hayan cumplido los objetivos y entregado beneficios. A continuación, comenzarán la transición a otros trabajos en curso.
Algunos expertos también recomiendan una cuarta subfásica llamada evaluación de los beneficios. El objetivo de la evaluación de los beneficios es proporcionar una evaluación general de todos los beneficios que el programa ha producido. Después de esta evaluación, los líderes pueden llamar a finalizar el programa porque ha cumplido sus objetivos. Por otro lado, pueden optar por ampliar o cambiar el programa.
En este momento, dice Carroll, los líderes de la organización deben hacer las siguientes preguntas: “¿Cuál es nuestro retorno de la inversión? Si tuviéramos que mirar hacia adelante, ¿deberíamos ampliar el alcance actual de este programa o cambiar el alcance del programa para abordar un nuevo problema? ¿O descartar el programa por completo? ¿Cómo son esos diferentes escenarios?”.
“Lo que se encuentra a menudo”, continúa Carroll, “es que tiene muchos programas existentes que deben mantenerse o necesitan ampliarse para crecer y atender nuevos problemas de los usuarios, ya sea un cliente de la empresa o empleados internos. Es posible que necesite más inversiones. Es posible que deba modificar la forma de trabajar de las personas para sacar más provecho de la inversión actual. Creo que todo esto está abarcado en este período de reflexión”.
Fase de cierre del programa
La fase de cierre delprograma es la fase final del ciclo de vida de la gestión de programas. En esta fase, medirá los beneficios del programa y determinará cómo se completará el trabajo no resuelto. Esta fase también es una excelente oportunidad para reflexionar sobre los éxitos y los fracasos del programa y sintetizar todas las lecciones aprendidas. Algunos expertos también llaman a esto la etapa de disolución.
Muchos expertos consideran que la fase de cierre del programa tiene dos subfases: transición del programa y cierre del programa.
Subfase de transición del programa
Durante la subfase de transición del programa, su equipo evaluará y documentará los beneficios del programa y se asegurará de que haya un plan para finalizar cualquier trabajo pendiente.
Subfase de cierre del programa
En la subfase de cierre del programa, el gestor de programas libera formalmente todos los recursos del programa. Esta fase puede incluir la dispensación de ciertos recursos técnicos o la reasignación de los miembros del equipo a nuevos proyectos. Los líderes del programa documentan y entregan registros finales del programa, y el equipo completa un informe final del programa. Este informe, también llamado documento de lecciones aprendidas, detalla los éxitos y los fracasos del programa, los riesgos imprevistos y otra información que será útil a medida que su organización cree y opere nuevos programas en el futuro.
Cuando haga el cierre del programa, asegúrese de completar las siguientes tareas:
- Retrospectiva sobre éxitos o fracasos del programa: la evaluación del programa puede realizarse durante la transición de componentes o la subfase de cierre de la fase de entrega de beneficios. De cualquier manera, querrá hacer una evaluación final de los éxitos y fracasos de cualquier programa que esté finalizando.
“Tiene que haber una especie de retrospectiva”, afirma Carroll. “Algunas personas lo llaman un análisis post mortem, pero por lo general es más negativo. Es una retrospectiva sobre cómo ha ido todo el proceso. ¿Cuáles eran nuestros objetivos originales? ¿Cumplimos con esas metas?”. - Revisión de los beneficios del programa: querrá revisar los beneficios del programa, así como los beneficios previstos que no se lograron, con las partes interesadas clave.
- Documento de lecciones aprendidas: una vez que documente las lecciones aprendidas en el informe final, determine las acciones que su organización puede tomar para garantizar que cualquier problema o desafío en el programa cerrado se reduzca o elimine en futuros programas.
- Finalización del programa: los programas terminan por muchas razones. pero Senapathy dice que los líderes de la organización a menudo los terminan por una de dos razones contradictorias. En algunos casos, dice, la organización está alcanzando, o casi alcanzando, los objetivos y objetivos del programa, para que pueda terminar. En otros casos, el programa “no está logrando lo que necesita lograr y la fuga financiera es tan mala que los ejecutivos clave están empezando a notarla significativamente. Solo necesitan desconectarse”, dice Senapathy.
Ejemplo de mapeo del ciclo de vida de la gestión de programas a las actividades del programa
Todas las actividades del programa generalmente se encuentran dentro de estas fases principales del ciclo de vida de un programa. La siguiente tabla muestra detalles sobre qué actividades específicas se ajustan a las fases del programa.
¿Por qué adoptar un ciclo de vida de gestión adaptativa de programas?
Al seguir un ciclo de vida de gestión de programas adaptativo, su equipo evaluará continuamente cómo funcionan los programas y adaptará los planes y estrategias según sea necesario. Los líderes de programas que son adaptativos siempre analizan los beneficios y los desafíos del programa y evalúan las nuevas oportunidades de negocios.
En un ciclo de vida de gestión de programas adaptativo, el proceso de gestión de programas es iterativo. Los planes cambian con más frecuencia, incluso si esto significa apartarse del plan que los gerentes de programas pueden haber escrito meses antes.
“A menudo, la naturaleza adaptativa de tomar nueva información y reaccionar a ella es más importante que cualquier otra cosa”, dice Carroll.
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