¿Qué es la gestión de programas Agile?
La gestión de programas Agile es la coordinación de varios proyectos Agile relacionados en toda la organización. El objetivo de la gestión de programas Agile es usar conceptos Agile para producir los mejores resultados en proyectos individuales, al tiempo que se consideran los objetivos generales del negocio.
La gestión tradicional de programas, en contraposición a la gestión de proyectos, no se centra en las entregas de proyectos individuales, sino en el progreso y el éxito de muchos proyectos relacionados. En una pequeña empresa, los gerentes de programas pueden supervisar los proyectos de toda la compañía, mientras que en una gran empresa, pueden dirigir una sola división.
Tanto la gestión Agile como la gestión tradicional de programas involucran la coordinación de los equipos que trabajan en proyectos similares y se esfuerzan por el desarrollo evolutivo y adaptativo del producto final. Sin embargo, la gestión de programas Agile se centra en el proceso Agile y trabaja para ampliar el esfuerzo de los equipos Agile.
"Cuando hablamos de gestión de programas Agile, normalmente de lo que se habla, solo desde la perspectiva de etiquetar, es del ajuste de escala Agile, Agile a escala o cosas como eso", dice Alan Zucker, director fundador de Project Management Essentials. Al implementar las mejores prácticas de Agile, los gerentes de programas pueden coordinar e integrar varios proyectos Agile para garantizar el éxito del programa.
Gobernanza de la gestión Agile de programas
Las organizaciones necesitan establecer una estructura de gobernanza cohesiva para coordinar el trabajo en la gestión de programas Agile. Esa estructura especificará cómo los equipos colaboran en los proyectos, toman decisiones y determinan los estándares y métricas para el éxito, entre otras cuestiones gerenciales importantes.
A continuación, le presentamos recomendaciones para establecer una gobernanza exitosa de gestión de programas Agile:
- Asegúrese de que el programa siga alineado con las prioridades de la organización: desde el principio, su programa debe alinearse con las prioridades de su organización. A medida que el trabajo continúa, es fundamental que los líderes de equipo mantengan esa alineación y se aseguren de que el trabajo no se desvíe a áreas que no se alineen con los objetivos de la organización.
- Permita una estructura más relajada que la gestión tradicional de programas: el proceso Agile funciona de manera diferente a la gestión tradicional de proyectos. Los proyectos Agile se centran más en los resultados que en los procesos, por lo que los gerentes de programas Agile deben evitar el uso de tácticas tradicionales de gestión de proyectos que no se alinean con la metodología Agile.
"En lo que quiero influir en lugar de en la estructura es en aquello en lo que nos centramos", dice Sarah Klarich, directora de Dialexa, una consultora de desarrollo de productos digitales con sede en Dallas. "Quiero que la gente se centre en el progreso. ¿Estamos progresando? ¿Tenemos resultados medibles sobre los que podemos tomar decisiones informadas? Queremos cambiar al progreso y al valor para alejarnos de lograr las cosas a tiempo y dentro del presupuesto. Puedo lograr algo a tiempo y dentro del presupuesto y, sin embargo, no entregar lo que se necesita o lo que va a ser importante para la organización. Si puedo cambiar las conversaciones, la forma en que se estructura la gestión pasa a centrarse más en si estamos tomando las decisiones correctas y en si tenemos la información para tomarlas en el momento que corresponde".
- Pase las decisiones al nivel más bajo posible: quiere asegurarse de que las personas que toman decisiones importantes sean las que entienden mejor el trabajo. Eso significa que su organización debe abstenerse de permitir que solo los líderes de nivel superior tomen decisiones para el programa.
"Quiero cambiar esas conversaciones", dice Klarich. "Sigo necesitando que los líderes tomen decisiones, pero también quiero que transfieran la responsabilidad al nivel más bajo de la organización. No quiero que todas las decisiones tengan que ir hacia arriba y de vuelta hacia abajo. ¿Qué decisiones pueden tomar los equipos? ¿Qué decisiones puede tomar un gerente de proyectos dentro de su programa? ¿Qué decisiones puede tomar el programa sin llegar hasta un consejo asesor o un comité de dirección?" - Coordine en varios equipos: uno de los objetivos más importantes de la gestión de programas Agile es garantizar que su organización coordine con éxito el trabajo en varios equipos Agile. Cada equipo debe saber qué hacen los otros equipos, cuándo están programados para completar iteraciones y dónde están las dependencias entre los proyectos de varios equipos.
"Existe un nivel de coordinación entre varios equipos que es posible que no logre en un solo proyecto", dice Klarich, "por lo que es un poco más complejo planificar esas dependencias del flujo de valor, alinearlas y coordinarlas en un grupo de partes interesadas más grande en general. Hay varios puntos de vista que se unen en la priorización. Es la gestión de proyectos potenciada porque tiene un factor de escala".
"Sus equipos Agile están haciendo casi lo mismo que hacen en la actualidad", afirma Zucker. "Tienen el backlog del producto, están planificando, pero imagine que tiene una docena de equipos. ¿Cómo coordinamos el trabajo de esas docenas de equipos, para que no sea todo un caos?"
Zucker dice que, con la gestión tradicional de programas, "hacemos nuestra gran planificación inicial. Desglosamos el trabajo entre todos nuestros equipos. Ellos cumplen las entregas. Luego la gente termina en diferentes momentos, y al final, integramos el trabajo".
La gestión Agile de programas tiene que organizar las diferencias en cuanto a cómo funciona Agile, al tiempo que debe lograr la misma coordinación de la gestión tradicional de programas. "Necesitamos sincronizarnos para saber cuáles son las prioridades", afirma Zucker. "Si las prioridades de algunos equipos Agile cambiaron de hace dos semanas a la siguiente iteración o al siguiente sprint, ¿todavía estamos coordinados en cuanto a esos cambios? Si nos desarrollamos en ciclos de dos semanas, se requiere mucha más coordinación y que sea mucho más estrecha".
- Mantenga iteraciones más cortas: en la gestión Agile de proyectos, los gerentes dividen el trabajo en incrementos más cortos de dos semanas. En consecuencia, en la gestión Agile de programas, los gerentes deben dividir el trabajo en iteraciones más cortas que en la gestión tradicional. Los equipos Agile pueden reunirse para coordinar y analizar el progreso del programa cada tres meses o incluso cada dos.
"Incremental implica que los componentes se toman en segmentos más pequeños, como en 8 a 12 semanas, tal vez incluso extenderlo a 15 a 16 semanas", dice Yad Senapathy, fundador y director ejecutivo del Project Management Training Institute, con sede en Dallas. "A diferencia de tener seis, siete, ocho años, con una cierta gestión de programas tradicional, al reducirla de esa manera, le permite lanzar, planificar y ejecutar programas en un entorno complejo, lo que habilita al cliente a obtener un mayor beneficio".
- Seleccione métricas y KPI para supervisar y gestionar el rendimiento: al igual que con la gestión Agile de proyectos, querrá decidir métricas e indicadores clave de rendimiento (KPI) que puedan medir cómo le va a su programa. Seleccione una serie de métricas importantes y supervíselas continuamente. Asegúrese de seleccionar los mejores KPI y métricas para su programa específico.
SAFe: Un marco común para la gestión Agile de programas
Un marco común que se utiliza para escalar proyectos Agile a la gestión Agile de programas es el Scaled Agile Framework (SAFe). El SAFe es un conjunto de estructuras organizativas que ayudan a los equipos y gerentes de programas a implementar conceptos Agile para programas y carteras complejos.
Al usar las prácticas del SAFe, las organizaciones pueden organizar y coordinar varios equipos Agile que trabajan en proyectos similares. Al hacerlo, los gerentes de programas pueden asegurarse de que sus programas avancen lo más rápido posible y de entregar resultados que beneficien a toda la organización.
SAFe: Agile Release Train
Un componente vital del SAFe es el Agile Release Train (ART), una colección de varios equipos Agile que trabajan en proyectos o productos similares. Estos equipos se coordinan para dar seguimiento a las dependencias, alinear las prioridades y garantizar la finalización oportuna de todos los proyectos.
Un Agile Release Train generalmente incluye alrededor de 75 y 150 personas que trabajan en proyectos separados, pero relacionados. "El SAFe coordina el trabajo de media docena a una docena de equipos diferentes en un programa", dice Zucker.
El SAFe y sus Agile Release Trains son importantes en un programa complejo, afirma Zucker, porque "si estamos tratando de lograr entregas de manera iterativa e incremental en varios equipos y no tenemos un marco o un conjunto de prácticas para coordinar ese esfuerzo, nos vamos a encontrar con los mismos problemas que tenemos en nuestros programas tradicionales". El SAFe crea ese marco para usted".
SAFe: Sincronización de equipos
Al usar el SAFe, los equipos Agile se coordinan desde el principio para formar un plan de programa cohesivo, pero el éxito continuo requiere una colaboración continua. Los equipos Agile se reúnen para sincronizar los planes aproximadamente cada 8 a 12 semanas a fin de garantizar que todo el programa esté encaminado.
"Cada 10 semanas, nos reunimos y hacemos este evento de planificación de dos días, y pasamos por iteraciones de desarrollo", dice Zucker. "Luego tenemos nuestro sprint de innovación y planificación (IP). Estamos mejorando los procesos, capacitándonos y preparándonos para el próximo incremento del programa. Luego, volvemos a repasar el proceso y seguimos iterando de esta manera".
Zucker continúa explicando que esas reuniones de colaboración ayudan a todos a comprender las interdependencias entre los diferentes proyectos y equipos.
Oficina de gestión de programas Agile
Las organizaciones más grandes pueden establecer una oficina de gestión de programas Agile (PMO) para ayudar a guiar y servir al trabajo de la organización. El propósito de esta oficina es facilitar la comunicación entre los equipos y ayudar a las personas a comprender los objetivos más amplios del programa.
¿Cuál es el enfoque de la oficina de gestión de programas Agile?
Una oficina de gestión de programas Agile proporciona a los miembros del equipo las herramientas e información necesarias para mantener sus proyectos alineados con las necesidades de todo el programa. Estas oficinas se centran en el objetivo de cada programa y en el progreso tangible hacia los objetivos.
A veces llamada oficina de gestión de valor, una oficina de gestión de programas es un componente importante de cualquier organización grande y compleja con varios equipos y proyectos para coordinar.
Aunque las oficinas de gestión de programas Agile difieren de una empresa a otra, todas comparten algunos objetivos comunes:
- Fomentar el enfoque general: una oficina de gestión de programas ayuda a los miembros del equipo a centrarse en si un programa avanza bien y cumple sus objetivos. Klarich sugiere centrarse en las siguientes preguntas: "¿Estamos entregando valor con frecuencia? ¿Y de manera efectiva? Por lo que estamos tratando de hacer, ¿estamos cumpliendo con nuestros objetivos? ¿Tenemos una forma de cuantificar eso? ¿Sabemos cómo medirlo?"
- Ofrecer herramientas y ayuda básica: existen oficinas de gestión de programas para brindar apoyo a los equipos de un programa, de modo que puedan cumplir con sus objetivos. Klarich dice que la pregunta más importante que una oficina de gestión de programas puede hacer a los miembros del equipo de proyectos y programas es: "¿Qué ayuda necesitan?"
Incluso los equipos Agile que funcionan bien a veces tendrán problemas organizativos y estructurales. Zucker explica que en estos casos, la oficina de gestión de programas Agile "puede proporcionar la infraestructura, las herramientas, las plantillas, las prácticas y los entrenadores para ayudar a las organizaciones a tener más éxito". - Desalentar la microgestión y la sobregeneralización: al igual que cualquier oficina de gestión de programas, las oficinas de gestión de programas Agile deben evitar hacer dos cosas: microgestionar programas y ofrecer herramientas y plantillas únicas para todas las personas. Zucker reitera que cada programa es diferente y puede necesitar herramientas y plantillas que sean específicas y personalizadas.
¿Qué hace un gerente de programas Agile?
Un gerente de programas Agile lidera la coordinación de todos los equipos Agile a medida que trabajan juntos en un programa. El gerente de programas coordina los cronogramas entre varios proyectos y equipos y gestiona las dependencias dentro de diferentes proyectos Agile.
Al usar el marco SAFe, el gerente de programas Agile se denomina ingeniero del Agile Release Train.
Estas son algunas de las funciones principales de un gerente de programas Agile:
- Coordinar equipos: el gerente de programas es responsable de la coordinación de todos los equipos de un programa. "Coordina múltiples proyectos para asegurarse de que se cumpla con la coordinación de los cronogramas, la gestión de dependencias y la administración de riesgos", dice Klarich.
- Supervisar y garantizar una comunicación adecuada: una buena comunicación es vital en la gestión de programas Agile. Con tantos equipos Agile trabajando en diferentes proyectos, realizar un seguimiento de las dependencias y mantener la transparencia son cuestiones fundamentales. Un buen gerente de programas Agile, explica Klarich, "detecta los aspectos de las comunicaciones y se asegura de que la información fluya hacia arriba y hacia abajo en el momento adecuado".
- Eliminar obstáculos: un gerente de programas Agile tiene la importante tarea de supervisar los impedimentos que surjan en el programa a medida que varios proyectos avanzan.
"Si el equipo del programa tiene un impedimento y no pueden resolverlo por sí mismos, entonces yo consideraría que mi responsabilidad como gerente de programas es ayudarlos a eliminar esos problemas", dice Klarich. El gerente de programas también debe analizar los obstáculos que afectan al programa general y encontrar soluciones más permanentes a esos problemas sistémicos.
"Estoy haciendo un seguimiento de esos impedimentos sistémicos en los que puedo ver dos de mis cuatro proyectos afectados", dice Klarich. "¿Cómo empiezo a eliminar eso, en lugar de esperar a que el tercero o el cuarto golpeen ese mismo bloque? Busco patrones y tendencias que ayuden a eliminar algunos de ellos de forma proactiva".
Obtenga más información sobre el rol de un gerente de programas en esta guía completa sobre la gestión tradicional de programas.
Otras funciones en la gestión de programas Agile:
Más allá del gerente de programas, hay una serie de otras funciones clave involucradas en la gestión de programas Agile. En función del tipo de programa, las organizaciones pueden necesitar personas con experiencia en generación de valor, desarrollo de software u otras áreas.
Estas son otras funciones comunes en la gestión de programas Agile:
Responsable de la arquitectura
El responsable de la arquitectura generalmente se incluye en los equipos de programas de desarrollo de software. Esta persona comprende la arquitectura general del software y se ocupa de problemas y preguntas altamente técnicos y especializados mientras la empresa trabaja en el desarrollo de nuevos software.
Gerente de Producto
El gerente de productos se centra en los equipos de programas que desarrollan productos. Esta función implica trabajar en estrecha colaboración con los gerentes de programas, ayudar a la empresa y a los líderes de programas a decidir qué productos desarrollar y cuándo, y diseñar planes viables para el desarrollo de productos.
Propietarios del negocio
El propietario de un negocio puede ser un líder de la empresa o un pequeño grupo de líderes y partes interesadas responsables de asegurarse de que el programa ofrezca valor. El propietario del negocio garantiza que los objetivos y resultados del programa estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización.
Cómo implementar la gestión de programas Agile
Hay seis pasos básicos involucrados en la implementación exitosa de la gestión de programas Agile. Desde la recopilación inicial de información hasta la capacitación del equipo y los ajustes iterativos, estos pasos garantizan el desarrollo de objetivos claros del programa y establecen estructuras para el éxito continuo.
Estos son los seis pasos para implementar la gestión de programas Agile:
- Recopilar comentarios: su programa puede estar involucrado en el desarrollo de un producto o en la resolución de un problema específico para la empresa. De cualquier manera, los líderes de programas no deben suponer que tienen respuestas o soluciones antes de hablar y escuchar a las personas que entienden los problemas. Solo después de que los líderes del programa desarrollen una comprensión informada de las metas, los objetivos y los problemas pueden empezar a implementar un programa exitoso.
"Se trata de escuchar y comprender el contexto para decidir qué proponer", dice Klarich. "Con demasiada frecuencia, creo que tenemos la sensación de 'Sé la respuesta', pero aún no hemos descubierto cuál es el problema. Necesitamos determinar cuál es el problema más importante del proceso que hay que resolver".
- Configurar una estructura adecuada: después de comprender los problemas y los objetivos de su programa, querrá configurar una amplia estructura de gobierno. Esto puede significar usar un marco como el SAFe o configurar una estructura diferente que se adapte mejor a sus circunstancias.
- Capacitar a su equipo: después de configurar su estructura de gobernanza, es importante capacitar a su equipo para que comprenda cómo funciona y acuerde las expectativas generales.
"Capacite a las personas para que todos entiendan el marco, cómo lo vamos a hacer, cómo lo vamos a ejecutar", dice Zucker. "Soy un gran fan del incrementalismo. Empezar a agregar estructuras a medida que las necesitemos. Luego, se vuelve más sólido. Siempre pregúntese: ¿Cómo lo mejoramos?"
- Organizar una reunión inicial: en cualquier programa, es fundamental una reunión inicial que incluya a todos los miembros del equipo, los líderes de la empresa y las partes interesadas. Durante esta reunión, los gerentes de programas trabajan con los miembros del equipo y las partes interesadas para determinar los problemas básicos que debe abordar el programa, sus soluciones propuestas y los métodos para alcanzar sus objetivos.
Todos los involucrados deben "invertir en generar alineación y perspectivas", dice Klarich.
- Establecer y usar un lenguaje común: comprender y usar un lenguaje común es especialmente importante para los asesores externos que podrían estar ayudando a una empresa con un programa. Sin embargo, el desarrollo de un lenguaje común también es importante para los líderes de programas y los empleados internos, ya que pueden tener experiencias diferentes con distintos lenguajes de programa.
Klarich dice que los consultores externos no deben iniciar el programa diciendo: "Este es un nuevo vocabulario Agile, y tan pronto como se lo aprendan, podré hablar con ustedes". En cambio, dice que se debe escuchar a las personas y usar sus palabras de una manera significativa dentro del programa. "Creo que esos pequeños pasos abren a las personas a decir 'Oí que necesitas ayuda. Quiero ayudar. Hablemos'", afirma.
- Coordinar iteraciones de trabajo: los líderes del programa deben seguir coordinando todo el trabajo a medida que los equipos Agile prosiguen con sus diferentes proyectos. Después de la reunión inicial, deberá llevarse a cabo una supervisión constante de los sprints de cada equipo, o del trabajo incremental. Esto también implicará revisiones y reuniones continuas en las que los equipos se reúnan para hablar y exponer su trabajo. Esas demostraciones incluirán no solo el progreso en proyectos separados, sino también los avances en todo el trabajo y cómo todo se unifica para formar la nueva solución o producto.
Kit de inicio de la plantilla de gestión de programas Agile
Este kit de inicio lo ayudará a usted y a su equipo a seguir las mejores prácticas para la gestión de programas Agile. El kit incluye una plantilla de gobernanza de programas, una plantilla de hoja de ruta del Scaled Agile Framework (SAFe), una plantilla de backlog de productos Agile y un marcador de madurez Agile.
Plantilla del plan de gobernanza de programas
Descargar la Plantilla del plan de gobernanza de programas — Microsoft Excel
Esta plantilla lo ayudará a planificar las presentaciones para los comités de gobernanza y a describir las pautas para la toma de decisiones del programa. También puede usar la plantilla para crear revisiones de rendimiento del programa.
Plantilla de backlog de producto Agile
Descargar la plantilla de backlog de productos Agile
Microsoft Excel
Un backlog de producto Agile ayuda a los equipos a realizar un seguimiento de todas las funciones que las partes interesadas y otras personas quisieran incluir en un producto. El backlog del producto también lo ayuda a realizar un seguimiento de las tareas en las que los equipos deben seguir trabajando para completar el producto. Esta plantilla incluye columnas desplegables para que los gestores de programas puedan asignar un estado a cada tarea.
Plantilla de marcador de madurez Agile
Descargar la plantilla de marcador de madurez Agile
Microsoft Excel
Con esta plantilla, su equipo puede clasificar su implementación de prácticas Agile en todo el ciclo de vida del desarrollo. La plantilla puede ayudarlo a calificar la mecánica dinámica, del entorno, del producto y de los procesos Agile del equipo, así como las prácticas de desarrollo Agile como recién iniciadas, definidas, medidas u óptimas.
Puede revisar y descargar una amplia gama de plantillas personalizables para ayudarlo en la gestión de programas.
Mejores prácticas de gestión de programas Agile
Para obtener resultados óptimos al usar la gestión de programas Agile, los expertos recomiendan seguir un conjunto de prácticas recomendadas generales. Estas prácticas, desde la celebración de reuniones iniciales inclusivas hasta la creación de backlogs de productos accesibles, lo ayudarán a diseñar planes efectivos, coordinar a los equipos y tomar decisiones informadas.
Estas son algunas prácticas recomendadas a tener en cuenta como gerente de programas Agile:
- Llevar a cabo una reunión inicial que incluya a todos: los líderes del programa pueden sentirse tentados a excluir a ciertos líderes de la empresa o a las partes interesadas de la reunión inicial, ya que piensan que estos pueden recibir actualizaciones sobre el progreso o participar de otras reuniones. Sin embargo, los expertos afirman que esta es una forma errónea de pensar en cuanto a la reunión inicial.
Klarich sugiere que los líderes del programa se pregunten: "¿Hay alguna manera de incluir a todos en una habitación durante una hora, en lugar de tener que ir y hablar con 10 personas durante dos semanas?". "El inicio del programa está siendo realmente sólido, con todos allí apostando a la alineación y a perspectivas generales".
Sin la presencia de todos en esa reunión inicial, dice Klarich, "los jugadores presentes en la sala pueden no ser los responsables de la toma de decisiones o no tener la información necesaria, lo que generará un costo de retraso". - Realizar una estrecha coordinación con todos los equipos: la única forma de que un programa Agile tenga éxito es a través de la comunicación y coordinación continuas entre los equipos. Para muchos programas, especialmente aquellos que involucran productos, eso puede significar la coordinación a través de lo que los expertos consideran las cinco capas de planificación Agile.
Estas son las cinco capas de planificación Agile:- Visión del producto: la visión del producto o la declaración de la visión del producto es la esencia general del producto, qué problemas resuelve y por qué.
- Hoja de ruta del producto: la hoja de ruta del producto es un esquema amplio de cómo su equipo desarrollará el producto.
- Plan de lanzamiento: el plan de lanzamiento muestra cuándo su empresa planea poner a disposición del público los componentes o las versiones del producto.
- Plan de iteración: el plan de iteración muestra cómo los equipos específicos planean hacer el trabajo necesario dentro de una iteración o sprint.
- Compromiso diario: el compromiso diario se refiere a una reunión diaria que los equipos Agile utilizan para debatir el progreso y los problemas.
"Cuando observa un programa que intenta lanzar varias cosas juntas", dice Klarich, debe hacerse las siguientes preguntas: "¿Estamos coordinando eso en un solo nivel de lanzamiento? ¿Cuál es la hoja de ruta? ¿Qué hacemos durante este período de tres meses en comparación con el siguiente?"
- Realizar cambios cuando sea necesario: la planificación continua significa que los equipos reconocerán los problemas rápidamente y podrán ajustar el rumbo según sea necesario.
"El proceso de planificación continua se vuelve aún más importante", dice Klarich, "buscando y adaptándose continuamente y preguntando: '¿Estamos obteniendo el valor? ¿Necesitamos dar un giro? ¿Tenemos marcadores y medidas a lo largo del camino que estamos siguiendo? ¿Es esto tan valioso como pensábamos que iba a ser? ¿Hay algún cambio que podamos hacer para que sea valioso? ¿Un giro? ¿O debemos parar?' Creo que en la gestión de programas, esos problemas se vuelven mucho más significativos para dar seguimiento y lograr que las personas se alineen. Asegúrese de analizar varias perspectivas para que esas decisiones sean valiosas". - Considerar el contexto de la organización: algunas estructuras, planes e ideas funcionarán para una organización y no para otra. Considere el contexto de su organización, incluido su tamaño, el sector y las opiniones de sus líderes, a medida que avanza el programa.
"Es posible que quiera hacer las cosas de manera un poco diferente", dice Klarich, "pero, ¿cuál es el contexto de la organización y qué restricciones hay? ¿Qué tan reacios al riesgo son? ¿Cuáles son los requisitos de cumplimiento?"
Algunas de esas realidades pueden significar más resistencia al proceso Agile, afirma Klarich. En esos casos, puede desarrollar un programa que no es del todo Agile, pero que tiene componentes importantes de Agile.
"Si alguien dice 'esa no es la gestión de programas Agile', es posible que tenga que decir 'estás en lo cierto'", señala Klarich, "pero estamos avanzando e intentando en el contexto que tenemos. Esa es la pieza que creo que debemos recordar. Nunca hay una solución que se adapta a todos. Ni siquiera una que se adapta a la mayoría. Necesito tener en cuenta ese contexto al hacer eso". - Mover las decisiones importantes hacia abajo: las personas que toman decisiones importantes deben ser las mismas que entienden mejor los problemas. Los gerentes de programas Agile deben animar y empoderar a las personas que no son los principales líderes de una organización, o incluso del programa, para que tomen decisiones que hagan avanzar al programa.
"Se trata de intentar salir de lo que suele ser, en una metodología tradicional de programa, una mentalidad muy de comando y control", dice Klarich. "Estoy totalmente comprometido a llevar las decisiones al nivel de responsabilidad más bajo de la organización, a involucrar a todo el equipo cuando sea posible. Cuanto más pueda conseguir que las personas que hacen el trabajo se comprometan en eso, más compromiso obtendré de ellos. Cuando no se trata de hacerles algo, sino de hacer algo con ellos, obtengo mejores resultados". - Crear un backlog del programa accesible: en la gestión de programas Agile, un backlog de programa es la lista de todos los próximos trabajos que se tendrán que realizar para avanzar en los objetivos o el producto del programa. Los backlogs de programas son especialmente comunes en el desarrollo de productos.
Los expertos dicen que es especialmente importante que el backlog del programa sea de fácil acceso y transparente para todos los involucrados en el programa. "¿Cuáles son las cosas que queremos hacer a nivel de programa para que todos sepan lo que sigue?" dice Zucker. "Si tenemos esa transparencia, está claro hacia dónde vamos y qué queremos hacer". - Centrarse en el valor del cliente: los líderes de gestión de programas Agile siempre deben centrarse en lo que los clientes dicen que quieren de un producto o servicio. Luego, deben asegurarse de que el programa funcione para lograrlo de la manera más rápida y eficiente posible.
- Adoptar el cambio: muchos líderes de programas tradicionales tienen miedo al potencial del cambio, ya que creen que interrumpirá el progreso de su programa, causando el incumplimiento de plazos o conflictos. El concepto general de Agile no intenta evitar el cambio, sino que lo adopta, por lo que los gerentes de programas Agile deben hacer lo mismo.
Beneficios de la gestión de programas Agile
Adoptar estrategias de gestión de programas Agile puede beneficiar a su organización o al programa de varias maneras. Los procesos Agile ayudan a introducir los productos adecuados en el mercado antes y permiten a su empresa comprender de manera más rápida y precisa las reacciones de los clientes a su producto.
Estos son algunos de los beneficios comunes que verá al implementar técnicas de gestión de programas Agile:
- Los resultados empresariales mejoran: el proceso de gestión de programas Agile reduce el riesgo al ayudarlo a evitar grandes inversiones en productos que no funcionan o que el mercado no quiere. Menos riesgo significa mayores ganancias y mejores resultados en general.
- Los buenos productos ingresan al mercado antes: la gestión agile de programas permite a una empresa colocar un buen producto en el mercado mucho antes que con la gestión de programas tradicional. El proceso Agile anima a las empresas a implementar las primeras versiones de productos para recopilar reacciones y comentarios de los clientes. Al hacerlo, los equipos de programas Agile pueden modificar el producto para que sea aún mejor antes de que esté en el mercado.
- Mejora la calidad general: la naturaleza iterativa del trabajo en el proceso Agile, junto con la incorporación constante de los comentarios de los clientes, mejora la calidad de los productos.
"Se obtiene una mejor calidad en general porque las personas trabajan juntas y los problemas se detectan lo antes posible", dice Klarich, "y puedes solucionarlos y abordarlos". - Los productos y servicios pueden responder rápidamente a los cambios del mercado: el proceso de gestión de programas Agile fomenta la recopilación continua de comentarios de los clientes. Al buscar la opinión de los clientes, los equipos Agile siempre tienen una idea precisa de lo que estos quieren y de cómo pueden cambiar sus necesidades y deseos.
"Se obtiene información para tomar mejores decisiones y generar mejores ideas", afirma Klarich, "para poder responder al cambio del mercado". - El desperdicio disminuye: el proceso significa que ofrece productos de alta calidad rápidamente y no desperdicia tiempo en funciones que no sirven o que no agregan valor para los clientes.
"Se ofrecen solo las cosas con el mayor valor, con los mejores y más frecuentes comentarios de los clientes", dice Zucker.
Problemas con la gestión de programas Agile
Si bien la gestión de programas Agile tiene muchos beneficios, esta metodología también presenta inconvenientes. Si las organizaciones no se comprometen con el proceso Agile o no coordinan adecuadamente el trabajo, entonces las técnicas de gestión de programas Agile podrían no ser tan exitosas.
Estos son algunos de los desafíos a los que pueden enfrentarse los gerentes de programas al intentar adoptar la metodología Agile de gestión de programas:
- Integración laboral inadecuada para que la gestión de programas Agile funcione, las organizaciones deben integrar continuamente sus técnicas Agile al trabajo del programa. Los equipos deben entender lo que hacen otros equipos y seguir integrando y coordinando ese trabajo.
- Falta de compromiso: algunas organizaciones intentan implementar la gestión de programas Agile, pero no cuentan con el compromiso de la organización para con el proceso Agile. En estos casos, las organizaciones pueden permitir que algunos equipos utilicen Agile y luego administrarlos con técnicas de gestión de programas más tradicionales.
"No han llegado a la verdadera agilidad empresarial", dice Klarich, "por lo que tiende a haber una capa de gestión en cascada en la parte superior de los proyectos Agile".
"No adoptan la mentalidad", dice Zucker. "Eso es lo que mata a Agile el 90% de las veces: los problemas culturales, los problemas organizativos". - Falta de inversión en cambios organizativos: las organizaciones que quieren usar Agile para sus programas a menudo necesitan un cambio organizativo significativo, lo que significa invertir en la gestión de cambios en toda su organización. A menudo, los líderes de la organización dudan en cuanto a hacer grandes inversiones como estas y pueden tomar medidas a medias o rechazar el apoyo necesario.
"Falta alineación en una organización jerárquica, falta de aceptación", dice Klarich. "Alguien en algún nivel dijo: 'Ve y haz esto', pero los niveles que están por debajo de ellos no entienden lo que ese cambio va a significar para ellos. Falta gestión de cambios. Alguien simplemente tuvo una idea y dijo: 'Ey, oí que esto era mejor, vamos a hacerlo', pero no entiende lo que va a cambiar o lo que eso va a significar". - Expectativas poco realistas: algunas organizaciones creen que la gestión de programas Agile solucionará rápidamente una amplia gama de problemas de productos y organización. Sin embargo, para ver los beneficios de la gestión Agile de programas, las organizaciones necesitan invertir mucho tiempo y energía.
Klarich dice que algunas organizaciones creen que adoptar técnicas de gestión de programas Agile es una solución rápida para problemas grandes. Klarich describe la mentalidad: "Este programa tiene dos años de retraso. Si apostamos por Agile, resolverá el hambre en el mundo'. No va a ser así. Dos años de retraso son dos años de retraso. No se puede arreglar eso de la noche a la mañana".
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