Six Sigma para principiantes

Cuando se practica bien, Six Sigma puede ser una herramienta poderosa. Como afirma la consultora Jennifer Williams, "no he encontrado una industria que no pueda beneficiarse de Six Sigma".  

Six Sigma es un conjunto de métodos y herramientas para la mejora de los procesos empresariales y la gestión de la calidad. Six Sigma pretende mejorar la calidad encontrando defectos, determinando su causa y mejorando los procesos para aumentar la repetibilidad y la precisión de los resultados del proceso. Al mejorar la eficiencia y reducir los defectos, la calidad y la puntualidad de la entrega del producto mejoran, y con ello, idealmente, el entusiasmo y la confianza de los empleados, y los resultados de la empresa. 

Con el objetivo de lograr un resultado casi perfecto, Six Sigma emplea métodos estadísticos para detectar problemas y mejorar los procesos. Los proyectos de mejora basados en datos se ejecutan con pasos específicos en una secuencia definida y con objetivos de mejora específicos en mente, llamados objetivos de valor. Se establecen equipos con un profundo conocimiento de la metodología Six Sigma para patrocinar, gestionar y completar el proyecto.  

"Six Sigma es una metodología y un conjunto de herramientas que nos ayudan a medir lo que hacemos y a mejorar lo que hacemos. Realmente puede funcionar en cualquier industria y en cualquier tipo de negocio, porque en todos los casos en los que tenemos un proceso, podemos estudiarlo, medirlo e intentar mejorarlo", afirma Kimberly McAdams, Master Black Belt de Six Sigma y gerenta de FireFly Consulting. 

Esta popular metodología, que se impuso en las empresas estadounidenses en la década de 1980, es ahora una práctica mundial. Los defensores del Six Sigma destacan sus ventajas, como la reducción de los desperdicios, la mejora de la comprensión de los requisitos del cliente, la reducción del tiempo de producción y un ahorro de costos de hasta el 50 %.   

¿Qué es Lean Six Sigma?

Una variante del marco de Six Sigma combina los principios de Gestión Lean con las metodologías Six Sigma. La Gestión Lean trata de reducir los desperdicios y, por tanto, el tiempo del ciclo de producción, mientras que Six Sigma se centra en reducir la variación entre los resultados. En opinión de algunos, Six Sigma se centra en encontrar y arreglar los defectos a posteriori, mientras que Lean trata de evitar que se produzcan los defectos en primer lugar. En su mejor implementación, Lean se introduce primero para aumentar la eficiencia y luego se aplican los métodos de Six Sigma para el ajuste. La fabricación, la sanidad, las finanzas, la informática y otros campos utilizan Lean Six Sigma.  

Sermin Vanderbilt es fundadora de Lean and Six Sigma World Conference y presidenta del American Quality Institute. Según ella, "Six Sigma es acertar siempre o la mayoría de las veces, el 99,9 % de las veces. Casi todas las organizaciones necesitan Six Sigma. Six Sigma se trata de precisión. Lean se trata de reducir los costos y el tiempo, así que van de la mano". 

En resumen, ¿qué es Six Sigma? En palabras de quien quizá sea su más famoso defensor, Jack Welch, "Six Sigma es un programa de calidad que, al final del día, mejora la experiencia de sus clientes, reduce sus costos y crea mejores líderes".

Aunque el término sigma (con s minúscula) se utilizó ya en la década de 1920 en el control estadístico de procesos, Motorola nombró por primera vez a Six Sigma como un objetivo de calidad en 1984. Los 60 años anteriores de teoría de la mejora de la calidad, incluida la Gestión de la Calidad Total y Cero Defectos, ayudaron a desarrollar los métodos formales conocidos hoy en día.  

Con el tiempo, Motorola se dio cuenta de que podía aplicar muchas de las herramientas y métodos utilizados para conseguir menos defectos en la fabricación de piezas a otros aspectos de la empresa. En los años siguientes, otras grandes empresas como Allied Signal también adoptaron la metodología. Pero Six Sigma alcanzó su estatus estelar a finales de la década de 1990, cuando el presidente y gerente general de GE, Jack Welch, proclamó un ahorro fenomenal como resultado de Six Sigma.  

La ISO (Organización Internacional de Normalización) publicó su primera certificación para Six Sigma en 2011, pero ninguna organización que gobierne Six Sigma publica el cuerpo de conocimientos definitivo. Las empresas, las instituciones de enseñanza superior y las empresas de consultoría pueden ofrecer estándares y capacitación que difieren ligeramente.  

En la década de 2000 se combinó Lean Manufacturing, con énfasis en la reducción de los residuos y la mejora del flujo de procesos, con los principios de Six Sigma para formar Lean Six Sigma. Este marco ofrece a las organizaciones metodologías para racionalizar los procesos y luego detectar y eliminar los defectos e ineficiencias.

Six Sigma se deriva del modelado estadístico de procesos en la fabricación. Una sigma es una medida de desviación estándar, abreviada como s minúscula, o la letra griega, σ. Algo que está dentro de +/-6, Six Sigma, de la línea central de un gráfico de control fue creado por un proceso que se considera bien controlado. En otras palabras, hay poca desviación del estándar y está dentro de la tolerancia. Six Sigma a veces se escribe como 6σ. Motorola registró el nombre en la década de 1990 con letras mayúsculas.  

Procesos Six Sigma

En términos prácticos, un proceso Six Sigma produce el 99,99966 % de todos los entregables, llamados oportunidades, libres de defectos. Esencialmente, el proceso produce 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). También se puede pensar en los niveles Sigma como en la medida en que un proceso o un producto final se desvía de la perfección. Un concepto importante es pensar en los defectos sigma como si no se cumplieran las expectativas del cliente. Si se busca el nivel Six Sigma, se tiene una alta probabilidad de producir artículos que estén bien dentro de las especificaciones. Existen varios niveles Sigma, cada uno de los cuales indica el número de defectos permitidos por millón y, por tanto, el nivel de madurez de un proceso, como se indica en la tabla siguiente.

Los procesos de niveles de Six Sigma podrían no ser siempre necesarios en una empresa o podrían no ser lo suficientemente buenos. McAdams explica lo siguiente: "En muchos casos, Six Sigma ofrece una calidad realmente buena y en otros casos, no. Vengo de trabajar en la industria de los semiconductores, y, en la mayoría de los casos, necesitábamos un rendimiento mayor que el correspondiente al nivel Six Sigma". Por otro lado, los sectores empresariales y financieros pueden funcionar bien con procesos de 2 Sigma. "Si se puede pasar de un proceso de 2 Sigma a uno de 4 Sigma, hay mejoría", dice McAdams. "Se pretende siempre disminuir errores y reducir gastos en lo que se hace".  

Algunos teóricos también consideran que los procesos se deterioran con el tiempo en un turno de 1,5 Sigma. Estadísticamente, esto significa que el proceso se desviará 1,5 Sigma de la línea central de un gráfico de control. 

Como nueva metodología, Six Sigma se centró en objetivos medibles, especialmente en objetivos financieros. Los objetivos se consiguen mediante decisiones basadas en datos, en procesos estadísticos y no en hipótesis.  

"Los gráficos de control existen desde hace casi 100 años, pero la capacidad de adoptar una metodología, definir realmente un problema de antemano, encontrar las necesidades de un cliente y empezar a utilizar estas herramientas empresariales y estadísticas para profundizar realmente, es lo que ha ayudado a que Six Sigma sea tan potente", dice McAdams. 

"Trabajar con datos es entretenido", afirma Jennifer Williams, experta con certificación Master Cinta Negra de Six Sigma con una maestría MBA y presidenta y directora ejecutiva de Integrity Business Consulting. "Al disponer de datos, uno dice: vaya, no sabía que esto estaba ocurriendo, de manera que se presenta un escenario totalmente distinto. Nada mejor que tomar decisiones o hacer recomendaciones basadas en datos". 

De hecho, muchas empresas atribuyen a Six Sigma la obtención de importantes ahorros. Por ejemplo, Motorola presume de un ahorro de 17.000 millones de dólares. Aunque los resultados iniciales del trabajo con Six Sigma en GE fueron menos prometedores, entre 1995 y 2000, se dice que los procesos de Six Sigma han ahorrado a la empresa 12.000 millones de dólares. Más del 50 % de las empresas de la lista Fortune 500 utilizan Six Sigma y atribuyen a esta metodología un ahorro de más de 400.000 millones de dólares en las dos últimas décadas.

Six Sigma suele ser una práctica que utilizan las grandes empresas, y algunos consideran que la metodología requiere una adaptación significativa para las organizaciones pequeñas. Además, la certificación formal puede resultar prohibitiva para las pequeñas empresas, especialmente para las certificaciones más avanzadas. 

Sin embargo, los expertos también ven las ventajas de Six Sigma para todas las organizaciones. "Yo diría que las empresas más pequeñas necesitan Lean y Six Sigma más que las grandes, porque necesitan ser mucho más competitivas para mantenerse en el mercado", afirma Vanderbilt.  

Aunque Six Sigma se originó en la industria manufacturera, las empresas y los sectores de servicios también se han dado cuenta de sus beneficios. "Lo que hace que a veces sea un poco más difícil es que no podemos visualizar los procesos virtuales y electrónicos, por lo que, al final, las herramientas son aún más importantes en ese entorno", dice McAdams. En la fabricación, se puede ir a la planta de producción y ver la línea de montaje y cronometrar los procesos. "Muchos de nuestros procesos en el mundo de los negocios tienen lugar a través del correo electrónico y otras comunicaciones electrónicas. Pero en algunos casos, esto facilita el cronometraje, si tenemos buenos datos procedentes de esos sistemas". 

Williams agrega que si se empezó a practicar Six Sigma en la fabricación, su aplicación a la no fabricación, como las finanzas, requiere algunos ajustes en el pensamiento. En lugar de bajar una pieza por una cinta transportadora, se trata de pasar información de un departamento a otro o dentro del mismo departamento. "Se trata de seguir ese flujo de valor y ver dónde están los cuellos de botella, ver los retrasos y preguntarse si estamos esperando. ¿Hay una sobreproducción? ¿Hay un sobreprocesamiento? Todavía podemos vincular esos conceptos de mejora de la calidad a la información o los datos". Además, agrega, "no he encontrado ningún sector que no pueda beneficiarse de Six Sigma".

Dependiendo de dónde busque, encontrará alguna ligera variación en los principios de Six Sigma. En general, estos son los pensamientos que guían el enfoque. 

• Los esfuerzos continuos para lograr resultados estables y predecibles en los procesos son cruciales para el éxito empresarial.
• Los procesos de fabricación y empresariales tienen características que pueden definirse, medirse, analizarse, mejorarse y controlarse (consulte DMAIC más adelante).
• Conseguir una mejora sostenida de la calidad requiere el compromiso de toda la organización, incluidos, y quizás especialmente, los mandos superiores e intermedios.
• Todos los procesos pueden ser definidos y analizados en detalle, y por tanto mejorados: si se controlan las entradas, se pueden controlar las salidas.
• La evaluación continua es crucial. Deje de hacer lo que está haciendo y considere qué ha salido bien o mal.
• Eliminar la variación ahorra dinero y reduce los defectos

Los principios de Six Sigma se ejecutan a través de metodologías, u hojas de ruta para la mejora, como un flujo de trabajo. Dos metodologías principales son DMAIC y DMADV. 

DMAIC, que se pronuncia dumaic, se centra en la mejora incremental de los procesos existentes. Es la metodología más conocida y la más asociada a Six Sigma. He aquí un desglose del acrónimo: 

D: Definir las necesidades del cliente, los requisitos y los objetivos del proyecto.

M: Medir los aspectos clave del proceso actual. Según McAdams, "aquí es cuando empieza a entender su proceso y a recopilar datos sobre él".

A: Analizar los datos. "Hay que indagar realmente en los tipos de errores que se producen y dónde se producen para poder centrarse en los más importantes. Siempre hay que tener en cuenta la regla del 80/20. Veamos si podemos encontrar el 20 por ciento de los motivos que nos dan el 80 por ciento de los defectos y reduzcámoslos", dice McAdams.

I: Mejorar los procesos. Pruebe y verifique que las mejoras funcionan.

C: Controlar las futuras implementaciones de los procesos para garantizar que los errores no vuelvan a aparecer. 

Descargar plantilla de la hoja de ruta DMAIC

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DMADV, que se pronuncia dumadvi, se centra en la optimización de nuevos productos o procesos según los estándares de Six Sigma. He aquí un desglose del acrónimo:

D: Definir los objetivos del cliente o de la empresa.

M: Medir las CTQ (características que son críticas para la calidad), medir las capacidades del producto, la capacidad del proceso de producción y los riesgos.

A: Analizar los datos de sus mediciones.

D: Diseñar el nuevo proceso basándose en el análisis del paso anterior.

V: Verificar el diseño mediante una prueba piloto, implemente el nuevo proceso y entregarlo al propietario del proceso. 

Descargar plantilla de la hoja de ruta DMADV

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Una metodología emergente, especialmente asociada a Lean Six Sigma, es el DFSS (Diseño para Six Sigma), que hace hincapié en determinar desde el principio lo que quiere el cliente y en garantizar que los defectos e ineficiencias se anticipen y eliminen en la fase de diseño de un proceso.  

Herramientas de análisis

Durante las fases de estas metodologías, los profesionales de Six Sigma utilizan diversas herramientas existentes para medir y analizar el proceso y los resultados. Una lista parcial de las herramientas más mencionadas es la siguiente:  

• Gráficos de control
• 5 porqués
• Análisis de la causa raíz
• Árbol CTQ (crítico para la calidad)
• Control estadístico de procesos
• Mapeo de procesos
• ANOVA gauge R&R (análisis de varianza calibre de repetibilidad y reproducibilidad)
• Gráficos de Pareto
• Mapeo del flujo de valor
• Mapeo de procesos de negocio u Hoja de control
• Diagrama de causas y efectos o diagrama de espina de pescado o diagrama de Ishikawa
• Método Taguchi

La ejecución de los métodos Six Sigma se basa en un equipo de profesionales capacitados procedentes de toda la jerarquía de la empresa. La gerencia alinea los proyectos correctos con las personas adecuadas y se asegura de que puedan alcanzar los objetivos y mantener el éxito. El equipo de producción emplea los métodos para crear un buen resultado, y todos los participantes deben tener capacitación en Six Sigma. Six Sigma toma prestado de las artes marciales el concepto de cinturones para designar un nivel de dominio metodológico. 

• Liderazgo ejecutivo: El gerente general y el resto del personal ejecutivo establecen la visión de la implantación de Six Sigma a nivel de la organización, y apoyan a la gerencia.
• Defensores: El liderazgo ejecutivo de la alta gerencia selecciona a los defensores. Estos garantizan que todos los departamentos de una organización trabajen juntos para implantar Six Sigma y para orientar a los Black Belts.
• Master Black Belts: Los defensores seleccionan a los Master Black Belts, que asesoran sobre la práctica de Six Sigma en los programas. Los Master Black Belts también capacitan y asesoran a los Black Belts y Green Belts, e identifican posibles proyectos Six Sigma para la empresa.
• Black Belts: Los Master Black Belts supervisan a los Black Belts, que son los responsables de ejecutar la metodología Six Sigma en proyectos específicos. Su único objetivo es el análisis estadístico y la correcta ejecución de la metodología Six Sigma.
• Green Belts: Guiados por los Black Belts, los Green Belts son empleados que aplican las recomendaciones de Six Sigma como parte de sus funciones habituales. También pueden dirigir proyectos en parte.
• Yellow Belts: Los Yellow Belts tienen un conocimiento básico de Six Sigma, pero pueden ser nuevos en la metodología o necesitar solo una comprensión básica como, por ejemplo, un defensor o un ejecutivo. Los Yellow Belts pueden participar en proyectos terminando tareas como la creación de mapas de procesos y trabajando en esfuerzos de mejora más pequeños dentro de proyectos más grandes.
• White Belts: La certificación de White Belt, nueva en los conceptos de Six Sigma, solo dura unas horas y no suele incluir pruebas. 

Muchas organizaciones de capacitación ofrecen la certificación de Six Sigma, aunque no existe un cuerpo oficial de conocimientos de capacitación o certificación. Diferentes escuelas y empresas individuales pueden ofrecer sus propias variaciones. Algunas instituciones de capacitación y consultorías se unen para ofrecer una versión que aceptan. El Council for Six Sigma Certification, por ejemplo, acredita a los capacitadores de Six Sigma para garantizar que su plan de estudios cumple una norma básica. La International Association for Six Sigma Certification (IASSC) ofrece certificaciones para Lean Six Sigma.  

La capacitación puede ser presencial, in situ, autodidacta, en línea o una combinación de todas ellas. Los certificados se conceden al completar con éxito un examen escrito, que puede realizarse en línea o en papel.  

Además de ser un requisito en el lugar de trabajo, una certificación de Six Sigma se presenta bien en un currículum, y puede obtener un salario tan alto como un MBA. Obtenga más información sobre las certificaciones Six Sigma leyendo Lo que debe saber sobre las certificaciones y cinturones Six Sigma. 

La capacitación formal podría no ser necesaria. "No se necesitan los cinturones para aplicarlo", señala Sermin. "Solo hay que tener la filosofía y la creencia de que se necesita Lean y Six Sigma para ser competitivo". La capacitación puede ser tan sencilla como leer un libro básico de Six Sigma y decidir centrarse en la eficiencia y recortar los desperdicios.

Aquí hay algunos términos comunes más allá de los ya mencionados en este artículo que todos los practicantes de Six Sigma utilizan.

5 Porqués: una técnica de recopilación de información para explorar la causa y el efecto.  

7 Desperdicios: un concepto japonés que describe cómo una empresa puede desperdiciar recursos. Se describe con el acrónimo TIMWOOD, que significa Transporte, Inventario, Movimiento, Espera, Sobreprocesamiento, Sobreproducción y Defectos. 

Aceptación y Nivel de Calidad Aceptable (ACL): este término se refiere a la aceptación de que el producto cumple los estándares de calidad, o la aceptación, o acuerdo con, una acción propuesta. 

Informe de actividades: informe que hace un seguimiento de las tareas, las responsabilidades, los calendarios y la duración.  

Diagrama de afinidad: diagrama que captura el resultado de las actividades de brainstorming, a menudo utilizado durante la fase de mejora de Six Sigma. 

Análisis: una revisión y estudio de los datos capturados durante la fase de medición. 

ANOVA, ANCOVA, MANOVA, MANCOVA: los métodos estadísticos avanzados para comparar datos.  

Cuadro de mando integral: herramienta para alinear los elementos estratégicos y comunicar la estrategia a la empresa. 

Ruido negro/ruido blanco: elementos que son siempre imprevisibles y elementos que son imprevisibles, pero que se eliminarán con más información, respectivamente. 

Campaña de mejora de la empresa: un esfuerzo por mejorar los procesos en toda la empresa, no solo en la planta de fabricación. 

Gestión de procesos empresariales : es un esfuerzo por mejorar el flujo de trabajo y la flexibilidad en toda la empresa. 

Diagrama de causa-efecto : diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado. 

Hoja de control: también denominada distribución de frecuencias o análisis de distribución de frecuencias. Es una herramienta heredada de la gestión de la calidad total. Se trata de un gráfico sencillo utilizado para recopilar datos a lo largo del tiempo en muchos casos para saber dónde se producen los problemas. Este gráfico ayuda a mostrar el patrón de comportamiento más amplio, en lugar de hacer suposiciones sobre las circunstancias en las que se producen los problemas. 

Crítico para la calidad (CTQ): elemento esencial que contribuye al éxito o a la calidad en un proceso.  

Defecto: un incumplimiento de las especificaciones o expectativas del cliente, una falla dentro de un proceso o un defecto físico.  

Diseño para Six Sigma (DFSS): junto con el DMADV, el DFSS se centra en escuchar al cliente para conseguir que los procesos sean correctos antes de que se produzcan los defectos. 

Definir, Medir, Mejorar el análisis, Controlar, Mejorar (DMAIC): la metodología de Six Sigma para encontrar y corregir los defectos en un proceso. 

Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar (DMADV): similar a DFSS. 

DPMO : acrónimo de defectos por millón de oportunidades. 

Just-In-Time (JIT): Just-In-Time es un método de producción que pretende minimizar los niveles de stock produciendo productos justo a tiempo para la compra del cliente.  

Kaizen: filosofía japonesa centrada en la mejora continua de los procesos y las personas. Este concepto también influye en el Lean Thinking.  

Planificación de necesidades de materiales (MRP): metodología para optimizar los niveles de material con los programas de producción y entrega. 

Pareto: un análisis que busca el 20 % de las actividades que generan el 80 % de los beneficios, o el 20 % de los problemas que causan el 80 % de los residuos. 

Planificar, Hacer, Comprobar, Actuar (PDCA): el método de gestión de la calidad total y el precursor de DMAIC. Reconocido como método fundacional en la ISO 9000. 

Proceso: describe un flujo de trabajo, o describe cómo se implementa Six Sigma. 

Mapeo de procesos: incluye el diagrama de flujo y el mapeo del flujo de valor, es el proceso de crear una representación gráfica de cómo funcionan las cosas. 

QxA=E: la calidad multiplicada por la aceptación es igual a la eficacia. Esta ecuación se originó en el programa Six Sigma de GE.  

Habilidades blandas: habilidades de las personas, más que habilidades estadísticas o de proceso. La capacidad de influir en las personas, crear equipos, comunicar, empatizar, etc.  

Partes interesadas: clientes internos y externos, miembros del equipo que implementan un proceso y una solución Six Sigma.

Tollgates: los períodos de revisión entre las etapas de Six Sigma. 

Gestión de la calidad total (TQM): uno de los sistemas de gestión originales, la TQM enseña que cada empleado, desde la gerencia hasta el conserje, es responsable de la calidad de los resultados y de una experiencia de trabajo de calidad.  

X/Grandes X: las posibles causas del problema o la gran Y.  

Y/Grandes Y: los pequeños aspectos de una solución que sirven a la gran Y, o requisito principal del cliente. 

Objetivo de valor: el objetivo financiero de un proyecto Six Sigma

Nada es perfecto y Six Sigma ha sido objeto de diversas críticas. Algunos critican lo que consideran la industria de los Black Belts, en la que es demasiado fácil para cualquiera colgar un cartel y empezar a vender capacitación y certificaciones. Otros, como el gurú de la calidad Joseph Juran, consideran que Six Sigma es, en efecto, vino viejo en botellas nuevas, que los principios son viejos y que simplemente se han reenvasado con cinturones llamativos para obtener certificaciones.

McAdams dice que nada es una panacea y que el éxito deriva de una buena implementación. "Como cualquier metodología empresarial, a veces se practica bien y otras no tanto. Lo que realmente no hace es arreglar la estrategia empresarial. Sigue siendo necesario contar con una buena estrategia. Pero los datos que se pueden obtener de un buen programa Six Sigma y de buenos proyectos pueden ayudar a enfocar una estrategia empresarial. Pero, no, no es la solución definitiva para salvar una empresa".

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