Todo lo que necesita saber sobre Lean Six Sigma

Lean Six Sigma es una metodología que se ocupa de reducir la variación y detectar los defectos, y también de prevenirlos. Combina los principios de gestión Lean para mejorar la eficiencia y eliminar los residuos con el enfoque estadístico basado en datos de Six Sigma para encontrar defectos y mejorar los procesos. Formalizado en la década de 1980 para su uso en la manufactura, Six Sigma aprovecha los métodos de mejora de la calidad de los 60 años anteriores, incluida la gestión de la calidad total. A principios de la década de 2000, Lean se añadió a Six Sigma para formar Lean Six Sigma. Este nuevo enfoque se utilice ahora en todo el mundo en sectores como el manufacturero, el financiero, el de salud, el informático y el militar. 
 
Six Sigma perfecciona enormemente los procesos, produciendo solo 3,4 defectos por millón (DPMO). Hay siete niveles sigma que denotan niveles de calidad. Tenga en cuenta que no todos los productos o negocios requieren un nivel de calidad Six Sigma, mientras que algunos productos (como los semiconductores) requieren un nivel sigma mucho más alto. 
 
El poder de Six Sigma radica en su capacidad para crear un método repetible y facilitar la estadística y el análisis para definir y determinar el origen de los problemas. (En Six Sigma, los problemas se denominan defectos). El fundamento estadístico elimina las conjeturas y permite conocer realmente si una solución es eficaz o no. 
 
La gestión Lean busca la mejora continua a través de la comprensión de las necesidades del cliente y la racionalización de los procesos, la reducción de los costos y la mejora de la calidad. Lean se basa en los métodos desarrollados por Taiichi Ohno en Toyota, quien articuló los 7 desperdicios, o usos de tiempo y materiales que no agregan valor a un proceso.
 
Jennifer Williams, Lean Master Black Belt, y Presidenta y Gerenta General de Integrity Business Consulting, describe los métodos. "Cuando hablamos de Six Sigma, se trata de reducir la variación", afirma. "Así que la parte de Lean es hacer las cosas más rápido, pero Six Sigma es hacer las cosas bien".
 
Los principios centrales de Lean Six Sigma
Se puede resumir la historia y la teoría de Lean Six Sigma con un puñado de principios:

1. Prestar atención a los requisitos del cliente.
2. Comprender el flujo de valor (los pasos que crean el producto final). 
3. Seguir mejorando ese flujo de valor.
4. Eliminar los desperdicios y las actividades que no agregan valor. El proceso simple es el mejor.
5. Reduzca la variación.
6. Decida basándose en datos, no en conjeturas. 
7. Incluya a los empleados en los esfuerzos de mejora y proporcióneles las herramientas para encontrar soluciones.

Six Sigma tiene sus raíces en el control estadístico de procesos de principios del siglo XX. Toma su nombre del término para una desviación estándar, un sigma. El nivel six sigma fue elegido objetivo de calidad en Motorola en la década de 1980. Poco después, Motorola formalizó las metodologías en torno a los objetivos de calidad de la fabricación, y también se dio cuenta de que las ventajas derivadas de los métodos podían aplicarse en toda la empresa. Las prácticas de Six Sigma pronto se extendieron a otras empresas, adquiriendo una reputación de importante ahorro de costos.
 
La gestión Lean tiene sus raíces en el sistema de producción de Toyota (TPS) y en la producción Just in Time (JIT). Esta metodología se desarrolló en Japón después de la Segunda Guerra Mundial, en gran parte bajo la gerencia del estadístico y consultor de gestión estadounidense William Deming. TPS y JIT se centran en el papel que desempeña el inventario en el desperdicio o la eficiencia en la fabricación. 
 
El libro de 2001 Leaning into Six Sigma: The Path to Integration of Lean Enterprise and Six Sigma, de Barbara Wheat, Chuck Mills y Mike Carnell, tiene el mérito de haber sido el primero en abordar la idea de combinar ambas metodologías. Debido a su potencia, Lean Six Sigma se utilice actualmente con más frecuencia que el propio Six Sigma.

Six Sigma comenzó en la manufactura, pero pronto se hizo evidente que el método podía aportar valor más allá de la planta de producción. Con la adición de los principios Lean, Lean Six Sigma se convirtió en una metodología universal no solo para la fabricación, sino también para las industrias de servicios y transaccionales. 
 
"Si las empresas tienen éxito, lo más probable es que estén aplicando Lean, más que sus competidores", afirma Sermin Vanderbilt, fundador de Lean and Six Sigma World Conference y presidente del American Quality Institute. Vanderbilt pone como ejemplo el trabajo que realizó Steve Jobs cuando fue contratado de nuevo por Apple. "Revisó el inventario y se dio cuenta de que tenían un inventario enorme para al menos un mes. Calculó los costos y pensó: tenemos que reducirlo a dos días de almacenamiento. De esta forma, implementaron el sistema Lean".
 
Beneficios de Lean Six Sigma para las empresas

• Toma de decisiones basada en datos que permite ver cómo cambian las cifras para mostrar la mejora o la falta de ella.
• Mejora de los procesos. 
• Aumento de la capacidad en toda la empresa.
• Aumento de los ingresos.
• Reducción de los costos debido a la disminución de los defectos. 
• Ahorro de materiales, tiempo y dinero.
• Mejora continua en toda la empresa. 

Los siguientes son ejemplos de cómo podrían ser los resultados en diferentes industrias:

• Más tazas para beber producidas sin astillas ni grietas
• Más préstamos para autos tramitados en un banco 
• Más pacientes atendidos por una enfermera al día
• Más platos de comida cocinados y servidos en un restaurante (resultado de un flujo de trabajo y una distribución eficientes en una cocina industrial)

 
Beneficios de Lean Six Sigma para personas particulares

• Una nueva y clara forma de enfocar los problemas. 
• Promoción profesional para los poseedores de un cinturón Lean Six Sigma certificado. Como explica Williams, "Six Sigma ayuda en la carrera profesional, especialmente si se accede a un puesto gerente, o incluso para un colaborador individual que está facultado para hacer sugerencias o presentar ideas de mejora. Ayuda a poner los datos como respaldo".
• Mayor remuneración para los poseedores de un cinturón Lean Six Sigma.
• Sentido de propiedad y responsabilidad por el éxito del proyecto y la calidad de los resultados. 
• Mejora de la calidad del trabajo y del entorno laboral, independientemente de la función del empleado. 

 
A continuación se presenta una lista parcial de los tipos de trabajos que pueden beneficiarse de las prácticas de Lean Six Sigma: 

• Contadores
• Empleados de nóminas
• Técnicos de TI
• Profesionales de RR. HH.
• Representantes del servicio de atención al cliente
• Ingenieros de soluciones
• Ingenieros de flujos de trabajo 

Esto es lo que dicen los expertos del sector sobre los beneficios de Lean Six Sigma
Sermin Vanderbilt, fundador de Lean and Six Sigma World Conference y presidente del American Quality Institute, ofrece su visión: "Uno de los conceptos erróneos, especialmente en Silicon Valley, es que se necesita un programa etiquetado como Lean Six Sigma. En mi opinión, se puede tener un programa Lean y Six Sigma desde el punto de vista conceptual, [pero] no hay que llamarlo Lean y Six Sigma. Cada vez que una empresa necesita reducir costos o pasos adicionales, en cualquier proceso, está aplicando los principios de Lean y Six Sigma".

"Lean Six Sigma y Six Sigma son metodologías maravillosas cuando se desconoce la solución de un problema, porque los métodos y las herramientas obligan a observar el proceso y el problema de una nueva manera", afirma Kimberly McAdams, experta con certificación Master Cinta Negra y directora de Firefly Consulting.

 

"Para una empresa, esto elimina los presentimientos y las reacciones instintivas, especialmente si trabaja en una empresa que es realmente innovadora y busca hacer cosas nuevas. Si su organización no quiere mantener el statu quo, Six Sigma ayuda a tomar decisiones o a determinar si debe tomar el camino A o el camino B", explica Jennifer Williams, experta con certificación Lean Master Cinta Negra y presidenta y directora ejecutiva de Integrity Business Consulting.

 

Lean Six Sigma extrae su poder de la utilización de herramientas en un marco que identifica las necesidades de los clientes y los problemas en la producción. La gestión Lean aborda la calidad y los beneficios desde la perspectiva de la reducción de los residuos; Six Sigma busca mejorar la calidad y el resultado final eliminando la variación. Si se puede reducir un proceso a sus componentes más significativos y exitosos, el proceso debería ser repetible, independientemente de las personas que intervengan.
 
El hecho de centrarse en métodos y números definidos diferencia a Six Sigma de la Gestión de la Calidad Total (TQM), que proporciona herramientas para encontrar la causa de los problemas y crear soluciones. Sin embargo, la TQM no proporciona una forma sistemática de medir si las causas identificadas son las correctas y si la solución es eficaz. En esencia, deja que sean los clientes quienes indiquen si los cambios han tenido éxito. 
 
Kaizen es un enfoque que también se centra en la mejora continua. Encontrará la influencia del Kaizen en Lean, Six Sigma y TQM. 
 
Es importante no centrarse en el nombre y la herramienta, sino en la forma en que resuelve los problemas. Como aconseja Vanderbilt, "ni siquiera es necesario etiquetar su programa de mejora como Lean Six Sigma. Lo importante es reducir la variación y el desperdicio". 

La opinión generalizada es que hay que empezar con Lean para racionalizar y reducir el desperdicio, y luego afinar el proceso agregando Six Sigma. 
 
Las 5 S

Fuente: Teian Consulting International, Singapur.
 
Se puede empezar a promover la cultura Lean a través de una práctica como las 5 S. En japonés, las S significan Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. En español, las S se traducen aproximadamente como: 

• Ordenar: Despejar el lugar de trabajo de elementos innecesarios (cosas que ocupan espacio, suponen un peligro o desordenan).
• Poner en orden: Organice el área de trabajo para que pueda encontrar, utilizar y sustituir las cosas con facilidad. Este concepto se aplica tanto a su escritorio como a la planta de producción.
• Dejar todo brillante: Como siempre le dijo su madre, mantenga las cosas ordenadas y limpias.
• Estandarizar: Haga que las tareas y los procedimientos sean repetibles. Encuentre la forma más eficiente de hacer las cosas y hágalo siempre así.
• Sostenimiento o autodisciplina: Convierta las buenas prácticas en hábitos. 

  
Cuídese de los 7 desperdicios
Los 7 muda (o 7 desperdicios) fueron articulados por Taiichi Ohno en Toyota. El desperdicio se define como todo lo que no agrega valor, incluidos los residuos reales y las ineficiencias. Los 7 desperdicios son lo que la práctica Lean de Lean Six Sigma pretende evitar. Existen varias metodologías mnemotecnias para ayudarle a recordar los siete desperdicios. Aquí utilicemos TIMWOOD:

• Transporte: El traslado de material o producto no agrega valor, pero el cliente lo paga.
• Inventario: Hasta que el producto no se vende, es un inventario y, por tanto, no tiene valor directo. La materia prima o una pieza inacabada también es un inventario. Estos productos pueden necesitar ser transportados, o almacenados en un depósito que debe ser calentado o refrigerado, y asegurado. Es una pérdida si el inventario es robado, por lo que es imperativo reducir el inventario en reposo siempre que sea posible.
• Movimiento: Cuando las herramientas en un banco de trabajo o en una cocina no están bien organizadas, el movimiento se desperdicia a través de movimientos ineficientes. El movimiento excesivo o indirecto de los suministros a los bancos de trabajo y de los artículos terminados a un almacén también desperdicia movimiento.
• Espera: La espera (de materiales de un proveedor, de respuestas a preguntas de la gerencia, etc.) hace perder tiempo y, por tanto, dinero.
• Sobreprocesamiento: Esto ocurre cuando se utilizan procesos o máquinas equivocadas para un producto. En general, el sobreprocesamiento se refiere a la utilización de equipos mucho más elaborados de lo que el trabajo justifica. Ejemplos de sobreprocesamiento son el lanzamiento de un CMS para corregir un error de HTML que tardaría cinco segundos en corregirse en formato de texto, o el calentamiento de un horno eléctrico para una cacerola de una sola porción. 
• Sobreproducción: Considerado el peor desperdicio de todos, la sobreproducción consiste en fabricar demasiado o producir cuando todavía hay existencias. La sobreproducción requiere la implementación de Just in Time (JIT). Se pueden evitar algunos problemas de tiempo mediante el Takt time, una fórmula Lean que calcula la velocidad a la que debe terminarse un producto para satisfacer la demanda del cliente. 
• Defectos: Si se detectan a tiempo, los defectos dan lugar a retrabajos. Sin embargo, si un defecto se detecta tarde en el ciclo de producción, en el peor de los casos, por un cliente, puede dar lugar a devoluciones y reembolsos. Una de las herramientas Lean utilizadas para evitar los defectos es el poka yoke.

Herramientas de análisis Lean Six Sigma
Lean Six Sigma toma prestadas muchas herramientas de la gestión Lean. Los siguientes son algunos de los dispositivos clave para crear negocios felices y eficientes. 
 

• Kaizen: Más conocido, el Kaizen se interpreta en términos generales como la filosofía de la mejora continua. El objetivo final puede ser obtener productos de mayor calidad y más dinero, pero la consecución de ese objetivo se logra capacitando a todas las personas de una organización, desde el director general hasta el conserje. Se enseña a todos los empleados a reconocer los desperdicios y a utilizar métodos analíticos para encontrar soluciones. Los eventos kaizen son esfuerzos de mejora en los que participa un pequeño equipo que dedica un breve periodo de tiempo (normalmente una semana) a la búsqueda de soluciones y mejoras, que luego presentan al resto de la empresa. Las soluciones se revisan periódicamente para garantizar que siguen siendo beneficiosas para el equipo. Como parte de la mejora continua, los eventos Kaizen deben ser habituales. 
• Mapeo del flujo de valor:  Al igual que un flujo de procesos, la creación de un mapa de flujo de valor ayuda a registrar y analizar el flujo de materiales o información utilizados para crear un producto. A veces se utilice un mapa de flujo de valor con el cuestionamiento de los 5 porqués para ayudar a filtrar el flujo a sus pasos esenciales. 

• 5 porqués: Es un proceso iterativo de recopilación de información que los grupos utilizan para descubrir las causas fundamentales. Primero se pregunta por qué se produce un problema, luego se verifica que la respuesta es un hecho y no una creencia, y después se sigue preguntando por qué a cada respuesta sucesiva.
• Diagrama de Ishikawa: Desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa, también se denomina diagrama de espina de pescado o diagrama CE de causa y efecto. Un diagrama de Ishikawa se utilice en las discusiones de grupo para visualizar todos los diferentes factores que contribuyen a un problema. Parte del beneficio del diagrama es despersonalizar el problema. 

• Poka Yoke:El concepto de prueba de errores involucra el diseño de un proceso que elimine el margen de error. Esta palabra viene del japonés pokeru (evitar), y yoke (errores). Cualquier persona de una empresa puede aplicar el poka yoke. En la manufactura, puede significar presentar todas las piezas a la vez para que el montador pueda comprobar que todo está presente. En un entorno transaccional, puede significar presentar una lista de comprobación para verificar todo el papeleo necesario. 
• Lugar de trabajo visual: Estrechamente relacionado con las 5S, el lugar de trabajo visual se desarrolló a partir del pensamiento visual, que aprovecha el poder de los gráficos y las imágenes para aumentar la seguridad y la eficiencia. Un principio esencial es que la información importante debe situarse lo más cerca posible del objeto de la información. El uso de un espacio de trabajo visual es una herramienta útil para fábricas, centros de salud, aeropuertos y cualquier lugar donde la seguridad sea primordial. 

Gwendolyn Galsworth formalizó la noción de lugar de trabajo visual en el libro Visual Workplace, Visual Thinking. Escribió: 

"El lugar de trabajo visual es un entorno de trabajo que se ordena, se explica, se regula y se mejora a sí mismo, en el que lo que tiene que ocurrir ocurre, a tiempo, en todo momento, de día o de noche, gracias a los dispositivos visuales".  

• Heijunka: Palabra japonesa que significa "nivelación". Emplee esta herramienta después de utilizar el Kaizen y el mapeo del flujo de valor para afinar el inventario y la programación equilibrando la carga de la producción en función de los pedidos. Por ejemplo, un fabricante de joyas puede recibir 100 pedidos de un anillo de compromiso cada mes, pero el número de pedidos puede variar por semana. El joyero puede decidir entonces crear 25 anillos cada semana. De este modo, los artesanos no tienen prisa ni se quedan sin trabajo. Una caja heijunka es una herramienta utilizada para organizar y exponer la carga de trabajo. Suele ser un tablero con bolsillos que contiene tarjetas de colores, conocidas como tarjetas Kanban.

 
En qué momento se aplica Six Sigma
Si los defectos y los problemas persisten, es el momento de aplicar Six Sigma. Six Sigma puede involucrar herramientas estadísticas sofisticadas, pero el método, o las hojas de ruta, proporcionan un camino coherente para determinar los problemas, las causas y las soluciones. Para los procesos y productos existentes, utilice el método DMAIC: 
 

• Defina el problema. Algunos ejemplos de problemas son las quejas de los clientes, los problemas de facturación, los problemas de capacidad de respuesta, el exceso de inventario, las devoluciones y los productos defectuosos. 
• Mida los elementos cuantificables en torno al proceso y al problema.
• Analice la causa a través de los resultados.
• Mejore o aplique una solución.
• Controle el proceso para mantener el éxito continuado.

En el caso de los nuevos procesos y productos, algunos métodos intentan evitar los defectos. El antiguo nombre de este proceso es DMADV, o Diseño, Medición, Análisis, Diseño (incorporando comentarios) y Verificación. Hoy en día, el proceso suele denominarse DFSS, que significa diseño para Six Sigma. El DFSS incluye cuatro fases, IDOV:
Identificar al cliente y los requisitos.

• Diseñar el producto, haciendo hincapié en lo que es crítico para la calidad (CTQ).
• Optimizar el diseño utilizando métodos estadísticos para predecir su eficacia.
• Verificar que el diseño implementado funciona y cumple los requisitos.

Equipos especialmente capacitados suelen aplicar los principios y el método Lean Six Sigma. Las funciones individuales en los proyectos Six Sigma se asignan a través de certificaciones denominadas cinturones, término tomado de las artes marciales japonesas. Las responsabilidades se dividen de la siguiente manera:

• Los ejecutivos, como el gerente general y otros miembros del personal de alta dirección, establecen la visión para la implementación de Six Sigma.
• Los defensores reúnen a los empleados y patrocinan la iniciativa de Six Sigma y pueden tener solo conocimientos básicos de las metodologías y herramientas de Six Sigma, como los que tienen un cinturón White u Orange.
• Los Master Black Belts aportan habilidades avanzadas de liderazgo de proyectos y actúan como entrenadores Six Sigma, guiando la definición y ejecución de soluciones. Un Master Black Belt de Lean Six Sigma es conocido como sensei, y se centra más en guiar las prácticas de Lean que en las de Six Sigma. 
• Los Black Belts dirigen proyectos de mejora a tiempo completo y se centran en las metodologías y realizan análisis estadísticos.
• Los Green Belts implementan soluciones Six Sigma como parte de sus tareas habituales y pueden dirigir proyectos en parte.
• Los Yellow Belts tienen una capacitación limitada en Six Sigma y contribuyen a los proyectos creando mapas de procesos. También pueden gestionar esfuerzos más pequeños dentro de proyectos más grandes.
• Los Orange Belts no son comunes, y a menudo utilizan un conocimiento básico de Six Sigma para un área de especialidad.
• Los White Belts reciben una capacitación introductoria. Cualquier persona, desde los ejecutivos hasta los empleados que requieren un conocimiento básico de Six Sigma, puede convertirse en un White Belt. Tenga en cuenta que el IASSC, el grupo profesional centrado en Lean Six Sigma, no certifica a los White Belts.

  
La capacitación de Lean Green Belt y Lean Black Belt puede ofrecerse por separado de la capacitación regular de Green y Black Belt. Sin embargo, los Green Belts y los Black Belts pueden capacitarse juntos para aumentar la comprensión mutua de sus funciones dentro de un proyecto. Obtenga más información sobre los cinturones de Six Sigma en nuestro artículo, Lo que debe saber sobre las certificaciones y cinturones Six Sigma.
  
Aunque ninguna institución define un cuerpo de conocimiento único y acordado para Six Sigma, existen organizaciones voluntarias que emiten cuerpos de conocimiento generalmente acordados para Six Sigma. La Asociación Internacional para la Certificación de Six Sigma (IASSC) se ha comprometido a desarrollar y mantener un cuerpo de conocimientos y mejores prácticas de Lean Six Sigma. La IASSC ofrece acreditación para organizaciones de capacitación y certificación para individuos. Organizaciones similares, como ASQ y el Concejo para Six Sigma, proporcionan cuerpos de conocimiento, certificaciones y acreditaciones. 

La capacitación para las certificaciones adopta muchas formas y se ofrece en clase, a la carta o una mezcla de ambas. Algunos establecimientos de capacitación se jactan de que la capacitación es 100 % en línea. Las empresas que quieren establecer programas de Six Sigma también pueden patrocinar una capacitación interna personalizada, en la que todo el equipo aprende junto, abordando problemas y situaciones exclusivas de su empresa. Williams, que ofrece capacitación en línea, presencial y personalizada, dice que ningún formato es el más eficaz y sugiere hacer su elección en función de su estilo de aprendizaje. 
 
Lean Six Sigma se practica en todo el mundo. La capacitación y el asesoramiento están disponibles en los siguientes idiomas:

• Inglés
• Español
• Ruso
• Alemán
• Chino
• Portugués 

Los exámenes de certificación son de opción múltiple y pueden realizarse in situ o en línea. Dependiendo de la certificación y del cinturón, el examen cuesta entre $50 y $400 dólares. 

Los expertos parecen estar de acuerdo en que los principios de Lean Six Sigma pueden beneficiar a cualquier industria. Las siguientes industrias utilizan Lean Six Sigma y emplean a personas con cinturones.

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